時間的管理,不該只考量公事

很多人的時間管理只focus在公事上,因為私事屬於非正式的任務,所以時常忽略它,但你可知道,很多緊急事件往往都是私事,忽略私事的結果,就造成公事的優先順序往往優於私事,但這可能是錯誤的,我們應該把個人所有的事務都在時間管理時考慮進去

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面試中最重要的事-面試你的主管

多數的面試官都是主導了整個面試的過程,大多由他主動提問,只在最後問你有沒有其他問題想要問的,所以你永遠都處於被動狀況,他能看到你面對問題時的反應與神態,但你提的問題則永遠在他的預期之內,包含職涯發展、薪資福利、加班休假以及專業相關的問題,你很難看到這個人的全貌,我建議你在他提問過程中提出各種可能的問題,把本來的單向面試,變成你們互相面試彼此的雙向面試,你才能藉此對這份工作有更通徹的了解,如果對方是個適合你的主管,應當能理解你主動提問的行為具有正面意義,並更願意跟你互動

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理智的人讓自己去適應這個世界,而瘋狂的人會堅持讓世界去適應自己

許多高手或專家進到一間新公司後,不見得每個人都能發揮出原先100%的戰力,這與能力多半無關,更多問題是出在適應上,適應文化、流程、人,在這新環境的每件事情都在衝擊著自己,所以有經驗的老鳥,在進入新公司的前三個月大多不會有太大的舉措,而是先觀察,找出制度與流程之所以演變成這樣的原因,接著根據現況去提出值得改善之處,以及這樣做的真正好處

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小心組織內那些面面俱到的好人

我自己時常反思,當我碰到一些需要與人爭執、辯論與要求別人的場合時,我的選擇應該是什麼?是為了保全自己「好人」的形象,選擇什麼都不說,都接受?還是即便會讓對方不舒服,仍堅持針對事情影響的層面做評估,並提出正確的質疑與挑戰?過去我可能會在兩者之間搖擺,但現在我想我會毫不猶豫的選擇後者,因為我已經歷過、看過太多選擇前者所導致的後果。這不是做人或做事的選擇,你可以選擇把事情做好,但你要清楚的讓對方知道這就是就事論事,樹立起你做事的風格,只要態度不要咄咄逼人,不要失去應有的禮貌與尊重,我想多數人都能明白。若不幸對方還是不買你的帳,那事情就這樣吧,你活著並不是要來討好他,你怎麼做事就會把有相同作事風格的人吸引過來跟你合作,而那些不能適應你的人就會遠離,不用試著去跟每個人解釋自己。

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做個有自我觀點的人

出社會以來,參加過的會議沒有1000場也超過800場,在會議中我們時常可以看到會發言的人總是那20-30%的人,其餘的人似乎總是來列席,它們不曾參與討論,不曾提供意見,只是聽,或者說只是人在會議中,但心不在此。有時我會問問這些人的想法或建議,有些人其實心裡還是有很多想法,真的有在參與有在思考,但也有很多人是完全沒有想法,就是出席,但沒有參與。

我認為會議是我們在職場上一個表達意見很重要的場合,消極來看,別讓自己浪費兩個小時坐在會議室,積極一點,你會需要與會,代表這件事情跟你有關係,你需要表達你的觀點,讓事情可以更好,因為會議中的決策,往往都是從那些參與討論的人來決定,即便你看到了問題,就算你有更棒的方案,沒有提出就無法為事情帶來一絲改變。

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[嘀咕]中高階主管該如何培養自己的接班人?

企業的接班問題往往讓人傷透腦筋,因為愈高階層,面對的問題往往有愈高的不確定性,不單單要面對數字,還要面對人,面對各種嚴峻的問題,多變的環境與競爭,找到接班人來接手自己的位置,他如果不能作的比你好,最少要能作的跟你一般好,但高階主管本身的能力很強,若無法有效的培養並識別出合適的接班人,那你的下場要不做到死,要不卡在現在的位置不上不下。前幾天有個朋友問了我這個問題,我把我當時跟他討論的內容作了摘要,也順便把我過去也寫過幾篇類似主題的文章列出給大家參考。

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[嘀咕]做到9成9,失敗了,那是苦勞,只有做到10成,才有功勞,微小的分野,大大的差別

有時候團隊非常努力非常拼命,但到了最後關頭氣力即將放盡,我可以選擇讓他們輕鬆一些,但必須冒著可能會失敗的1%風險,我也可以選擇讓他們咬緊牙關,把最後這段路撐完,做到100%,大多的時候我選擇的是後者,而團隊也大多願意當後者,一件事情做了99%,但最後失敗了,不會有人去讚美那99%,大家會問為什麼失敗了?因此,若你已經非常努力了,那一定要更努力的堅持下去,直到事情完成為止。

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[嘀咕]找隊友該找跟自己同質性高的,還是互補性高的?

我在選隊友時,大概有兩類人會成為我的夥伴,第一種是跟我能力、特質都很像的人,我認為自己最大的特質是能力多元,跟不同背景或專業的人都可以溝通,對於規劃與協調事情的能力也不差,如果我手邊有人跟我的特質很雷同,他很可能會成為我的替補,當我不在時可以居中幫忙處理掉一些事情;第二類則是跟我有互補的人,例如我在技術層面已經停滯,我就需要技術能力比我傑出的人來帶領技術團隊,又或者我本身不是個喜歡處理細節與瑣碎事物的人,夠細心與耐心的人可能就會成為我的好夥伴。

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[嘀咕]要毀了一個人,其實只要一直稱讚他、認同他就好了

人會進步大抵源自兩個地方,一是自己的自省能力,二是來自他人的建議,自省能力並不容易培養,尤其當來自外部的建議為0時,你可能會覺得自己做的真是棒,無懈可擊,但其實只是他人不想給你建議,這就跟我們在賣產品一樣,當來自外部的回饋是0,你的進步只能仰賴內部的力量。如果你覺得A是自省能力超強的人,那他可能可以如你所說很快的改正自己的錯誤,但如果他不是,而你又不給他任何直接有效的指正,那他是無法進步的。

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[嘀咕]我想要增進能力,推薦幾本書給我參考吧!

如果一個人能很具體的說出他所面臨的問題,也自己做過一些研究,知道自己大概缺哪塊,這時我就可以給比較明確的建議,但就我碰過的案例,大多數人的問題往往不在他認為不足的那個地方,一樣用看醫生來比喻,有些人喜歡自己當醫生,當身體發生某些狀況時自己上網google了一下徵狀,便自我診斷病因,然後直接買成藥或者請醫生直接開藥方給他,不用診斷了,但後來才發現病因根本不是自己想的那一回事,遇到這種狀況時我會明白的告訴對方,他實際的問題與他想的不同,必須要再修正。有些人只是一個念頭或觀念轉不過來,不見得是知識或經驗不足。

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[嘀咕]習慣回答「沒問題」才是最大的問題

一個人如果總習慣很快的回答「沒問題」,背後代表的意思通常是他惰於思考或拙於開口,而非他理解能力超群,拙於開口的人,我們可以試著引導他提出他的問題,但對惰於思考的人我實在也無力把思考這件事情扛在自己身上,因為這是他人生的功課而非我的,如果他是我的member,那我會花時間訓練他,但如果只是工作上的同事,我一來沒立場,二來沒義務去指導他這些事。但我心裡必須清楚這個人的特性,在工作安排與合作上就要多留心。

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[嘀咕]組織向下沉淪,你我都推了一把

別白費力氣的文化對企業有很大的傷害,造成此問題的主謀可能是老闆,但往下的各級主管與員工們都是幫兇,因為我們沒有努力讓他往好的方向走。當他人問你問題時,你有沒有順口回覆:「這家公司就是這樣子。」、「老闆就是無法相信有更好的做法。」、「XXX高階主管是不可能接納你這個意見的。」,這些回答都直接或間接的讓組織往大家都討厭的方向前進。

組織的沉淪,你我都推了一把。

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[嘀咕]尊重,需要靠專業去贏回來

先問問你自己是否尊重自己的專業,我很強調,如果你是一個在被逼迫情況下就願意作出爛東西的人,那你已經先不尊重自己的專業,因為你任由自己的專業被踐踏,那別人來踩兩腳好像只是剛好而已,所以你自己要先對自己的專業有所堅持,你所產出的每個成品都代表著你的專業,要大便給大便那就代表你的專業僅止於此,別妄想他人會好好的去找出大便中的黃金,如果你是個品檢人員,但你對品質沒有異常的堅持,時常便宜行事,有你沒你對於品質沒有正面的效益,那老闆如何相信你很重要,品檢這個角色又如何獲得重視呢?所以要要求別人尊重前,自己要先自我尊重。

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[嘀咕]培育部屬,而非複製自己的思維到他們身上

我開始調整我帶人的模式,我會清楚的告訴他們緣由,然後問他們打算怎麼做,並且針對他所提的做法提一些問題,讓他先思考,如果需要時我才會提我的想法與建議,然後我會希望彼此有討論,並把決定最後做法的義務與權力交給對方,從我開始實行這個做法後,我發現我能獲得的不是一堆小gipi,而是一堆在某些能力上不輸給我,甚至超越我的member。

當我指導多於引導時,大家只會順著我的想法去執行,一來少了思考,二來也無法跳脫我的經驗,很難做的比我更好。授人以魚,不如授人以漁,與其把魚直接給他,不如教會他釣魚,但我更希望做到的是,除了釣魚之外,他們能否想到其他謀生的方式。要完成一樣的事情,方法不只一種,如果我們把自己的經驗硬套在對方身上,她說不定以為這是唯一的做法,而放棄找尋其他更好的方法。

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[嘀咕]溫水不只能煮青蛙,也能帶動變革

溫水為什麼能成功煮熟青蛙,但熱水不行?因為溫度的變化極微,青蛙並不會有太明顯的感覺,等到牠發現不對時,木已成舟。若變革要執行1~5共五件事,若要一步到位同時落實,那就像是將青蛙從18度的冷水丟進45度的溫水中,得來的反彈是大的,但如果你希望大家先做1,等到大家習慣1了,你再做2,依此類推,你會發現逐步實施的成功率高很多,很可惜的是,多數人欠缺這樣的耐性,心裡總是想著:「都已經知道怎麼做了,位什麼不一次做好呢?」,這是在實務上常常被問到的問題,我的回答是這樣子:「你想學一門知識,我告訴你要成為專家,你要花一萬個小時去學,我給你兩個建議,第一個是,你從現在開始每天花12小時去學,只要兩年的時間你就成為專家了;另一個選項是,你先每天花1小時來學,連續一個月不間斷,一個月後我跟你說,你現在可以每天花兩小時,三個月後我又跟你說每天可以花三小時去學習...,那你會選哪一個?」,多數人給我的答案都是後者,原因是後者是循序漸進的進行,感覺比較容易。

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