[專案管理]如何面對不合理的專案時程?

當你接到一個時程極其不合理的專案時,你首先該做的不是哀嚎抱怨,而是去了解為什麼這個案子會來的又快又急,是因為公司面臨了很大的困難或挑戰?還是因為策略的急轉彎?又或者是老闆純粹等不急了?了解原因你才有可能知道如何去解決當下的問題,也許你的老闆是因為看到競爭對手推出了某項服務,所以希望自己最少不要輸人,要快點把這個功能(後稱A功能)加上去,而在本來的產品規劃中,A功能是包含在1.05版裡,老闆只知道1.05版裡頭有A功能,在他的心裡認為『1.05版=A功能』,所以他是直接跟你說:「一個月內把1.05版做完上線。」
 

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[專案管理]答客問:「如何建立與Sponsor的信任感?」

讓Sponsor安心,說到做到只是第一步,但這還不夠,身為專案經理,你必須要能站在對方的角度思考問題,你知道他有什麼不安,知道他希望能在老闆面前有好表現,知道他有不能delay的壓力,若你總是能從這些角度思考,並且一次、兩次、三次的協助他達到他想達成的目的,那信任感就會逐步建立起來,另一個重要的關鍵就是不要讓對方有surprise,能提前讓對方知道的事情就提前讓對方知道,如果時程會delay,或者出了其他問題,而這個問題勢必對專案造成衝擊時,提前告知是很重要的一件事,知道彼此沒有隱瞞重要的事情時,信任感才會提升,而且在告知時請務必先想好解決方案,並站在對方角度思考哪個方案最好?哪個方案對專案的衝擊最小?並讓對方知道你建議的方案是什麼。

講到這邊為止,我相信很多的PM都自認為能做的到,說話算話、提前告知、站在對方角度、給予最好的建議,這是多數我們在教育PM時一定會提到的,但一個不錯的PM跟一個卓越的PM間還有一個很顯著的差別,那就是「當責」

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[專案管理]管好專案會議中的大小事

專案會議中,身為主席的你除了要弄清楚會議目的與找對的人來開會外,你還必須要確保會議最終能取得你預期的結論,那你應該要留意以下六件事:
1. 目的要清晰
2. 成員要挑選
3. 相關人員要表態
4. 結論要明確
5. 會議記錄要確實
6. 待辦事項要追蹤

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[專案管理]專案人力資源的價值往往被錯估

常設性組織,人力資源被直接歸為固定成本,而也是因為這樣,人你不管怎麼用都是花一樣的錢,就算你省了2.5個人月的時間,但一整年下來我還是要花這麼多錢,但如果我讓你買3萬塊的元件,那等於我全年度的成本就多了3萬,從成本上看是增長的,在凡事講求cost reduction的年代,你這樣做老闆說不定還要好好稱讚你,但這是從成本角度來看,但企業經營應當同時看重獲利,而非只看成本過活。

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[專案管理]在專案kick-off之前,專案經理要務

專案在正式啟動之前,往往會召開一場專案啟動會議(Kick-off meeting),這場啟動會議的目的有以下幾個:
1.邀請專案的利害關係人(Stakeholder)參與,包含Sponsor、專案成員、客戶代表、需求提供者等人參與說明專案的目的、範疇、限制
2.說明專案主要的里程碑
3.介紹專案中的成員(包含主要Stakeholder),並說明每個人擔任的角色
4.說明專案執行計畫書(PEP)中的內容
5.Buy-in專案成員
啟動會議要執行的工作很多,相對的前置工作也不會太過輕鬆的,以下我們以一個案例來說明究竟在專案啟動之前,專案經理有哪些重要的工作該進行吧。

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[專案管理]專案經理遴選觀念與常見的謬誤

其實專案經理的遴選不應該是如此的草率,還是該依專案特性、影響範圍、權責單位等來決定專案經理由誰來扮演較合適,如果專案的特性偏向產品研發,那專案經理大概都是研發主管;如果影響範圍遍及多個單位,那選擇一個位高權重或者具備專業的資深人員通常會比較容易執行;如果這是行銷部發起的案子,那其他單位的人大多只是擔任team member,因為當責人通常就是專案經理的首選

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[專案管理]面對跨部門專案,專案經理扮演的角色

假設現在要起一個有關新產品的上市推廣專案,總經理委派行銷部的主管擔任整個專案的PM,整個專案的內容中應會仍包含了產品開發與合作夥伴的開發,因此把研發部跟業務部的部份成員也納了進來,所以整個專案團隊的組成為PM、行銷部*3、研發部*2、業務部*1,總共七位成員,如果今天你是PM,直接隸屬於你的三位行銷成員的管理自然不成問題,但研發部跟業務部的3位成員將是你要關注的要點,因為這3位成員的績效仍掌握在各自主管的手上,這意味著什麼?他會努力的去做他主管要他做的事情,但對你交代的事情並不會過度關注,除非他的主管要他全力配合你,所以我們可以說「功能性主管掌握了專案的人力資源」,當PM無法從功能性主管手上取得資源時,專案註定要以失敗告終,而這種專案狀況在你我的公司中肯定都存在著,做這種案子的專案經理,也大多不得善終(驚),為了避免大家成為烈士,這篇文章主要跟大家分享的就是當你擔任跨部門專案的PM時,你如何好好的活下去。

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[專案管理]專案規劃老是失準怎麼辦?談專案的重規劃

專案規劃與估算會直接影響到專案本身的健康程度,規劃不當會直接反應在專案的範疇、時間、成本、品質等交付指標上,由於我本身負責的專案都是屬於新產品的發展,很難一次將所有的需求看清楚,必須隨著專案的展開而逐步精進,但因為這種性質,我們可能會在專案執行1/5時才知道有個模組必須要被加進專案裡頭,而這個模組的總工作量佔了整體專案的30%,所以一開始提報給老闆的時程與成本將會大幅增加,專案的SPI/CPI也將失準,為了讓專案後續的運作可以更順暢的執行,一般我會進行重規劃(Re-plan)的動作。

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[專案管理]關注專案中的「局部要徑」

你無法預估半年後的專案計畫是否會變動,但你對這一兩個月的專案計畫應該是有把握的,做的事情應該要十分的明確,既然已經明確,那我們要管理就會相對簡單很多,我們可以把一個一年期的專案切開成數等份,每一等份就是「局部的」專案,我們的目標就是讓每個局部專案能順利推進,我只要確保這段時間內的工作準時完成,原則上就能保障下個局部專案可以準時開工,一個比較長的專案,原則上我會把它切成數個局部專案(或子專案),然後進行局部要徑管理

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[專案管理]如何定義專案範疇?

一個專案的範疇在定義上並不困難,但卻是很多專案無法驗收的關鍵點,範疇錯誤,時程、成本與資源的預估都是錯誤的,甚至可以說是整個專案的規劃都會出了問題,一個範疇定義不清或者範疇控制不當的專案,到專案後期的修正成本往往非常高,而範疇定義首重需求的收集與確認,前頭多下功夫,後頭才會輕鬆。

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[專案管理]範疇管理告訴我們只做範疇內的事,那我們如何差異化?

圈圈內的事是客戶在意的,也是你該去滿足的,但部門與個人想創造的價值你也不能忽略,不過在訴求價值時也不要忘了這個大前提「專案必須滿足客戶對範疇、時間、成本、品質」,若你連滿足客戶需求都沒有做到,也不要談其他的了,對個人來說也是一樣的,你若連老闆要求的事情都沒做到,你額外做的對他來說就什麼都不是,只有當你滿足他的要求後,他才會注意到你其他方面的貢獻,所以不管如何,滿足需求是首要,在不違反這個原則下才去思考其他的。

在不影響客戶期望下,你額外做的若對部門、對個人的價值是有提昇的,那我不認為是鍍金,而是一種價值差異化。

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[專案管理]專案管理的學習架構

流程是實際的執行階段,也就是不管如何,專案通常就是會經歷這些階段,而知識領域則是先備知識,所以我個人在學習以及在幫人家做教育訓練時,我的方式都是先學習九大知識領域以及各領域的子流程,最後才是透過一個實際的專案讓大家可以將這些知識串起來,但我不要求大家去背這些流程,而是先挑選重要的子流程,要求大家一定要先做到這些項目。

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[專案管理]千呼萬喚始出來,暗黑破壞神3終於上市了

一個沒有設定交期的產品是不健康的,一個沒有範疇的專案是不合理的,Diablo3固然是一個很大的開發工程,可能會分很多個開發階段,並切成數十個大小專案,但一個好的開發專案應該是明定好交付時間、開發範圍,並嚴格控管好人力資源(確保關鍵人員不被挖角)、時程與風險,Diablo3理論上不會拖了10多年才上市的,希望隨著產品上市,能看到更多關於這個產品在開發與管理上的一些細節,應該是個很好的教材。

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[專案管理]如何展開WBS、排定時程與規劃資源?

[專案管理]如何展開WBS、排定時程與規劃資源?
在專案控管時我相信大家都會展WBS(Work Breakdown Structure),WBS在專案管理裡已經是根本中的根本,WBS展的好不好,某種程度已經先決定了你專案做的對不對,有沒有遺漏或多做?也就是所謂的範疇(Scope)是否有誤,而透過對每個工作項的時間預估與資源分配,也能讓你能一睹專案的全貌,更加清楚你完成了多少工作,還剩下多少工作。

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[專案管理]從「復仇者聯盟」看專案管理

[專案管理]從「復仇者聯盟」看專案管理
這部戲過程中有許多值得玩味之處,如何找到合適的人?如何管理一支夢幻隊?如何讓團隊對目標有共識?如何激勵每個人?如何善用每個人的能力?這些都是專案管理中很重要的工作,今天看完片子的一些心得,跟大家分享。

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[專案管理]要五毛給一塊,關於交付產出的認定

在專案執行過程中,在每個工作項中,我們一般會定義「交付產出物」,也就是完成這項工作後會產生的結果,將此結果交予下手,讓下手可以執行他的工作,例如在開發一個系統時,SA交付給SD的就是系統分析規格,裡頭可能包含了系統結構、模組、介面、主要需求描述、需求配置等等內容,這些就是SA階段的交付產出物,而SD可透過這些來自SA的產出物往下開立SD規格。

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