理論上，組織運作的觀念為”各司其職”、”權責區分”，不必人人皆為全能之才。技術性工作理應由技術人員負責，PM 無需對技術任務負責。但實務上，畢竟 PM 要對專案的總成果負責，因而，當某項任務成果出了問題，造成專案失敗時，那仍會是 PM 的責失。
事實是，專案裡包含有二大類型的任務內容，一是管理性任務、二是技術性任務。而實務上，這二種類型的工作是很難劃清界線、也無法切割的。畢竟，專案最終的產出是藉由那些技術工作一磚一瓦、一點一滴而成就的；畢竟，專案管理的對象正是那些在專案裡從事技術工作的人員（當然還包括其他利害關係人），以及那些專案裡的大量技術性工作。當技術工作無法順利完成時，PM 可以說是這位技術人員的失職、沒有完成任務，但又何嘗不是 PM 在人力資源管理上沒有做好妥適的配置安排、沒有給予所需的訓練教導呢？
想成為優秀PM或提升PM績效，除了要具備足夠的專案管理專業知識、熟稔的專案管理實務工作技巧、取得專案管理專業證照之外，還需要有優質PM的人格特質。因為PM的行為，能具體影響專案的績效；而一個人的行為特徵，又與其人格特質有關、受其人格特質的影響不少。一位能管理專案、達成專案目標之優質PM所需要的人格特質是什麼呢？這要先從瞭解專案任務的本質特徵開始，從專案任務特徵中能辨識出所需要的優質PM人格特質。因為，當你對任務的本質有愈深刻的認知，就愈能掌握該任務的特性；而當你的人格特質與行為愈符合該任務特性的需要，也就愈能勝任該任務、愈能達成任務績效。PM-需要非常積極的人格特質，能應付過去沒做過的事！
PM-要著重的是”整體”，更勝於”個別”！PM應該要在乎的是每一項任務都準時，還是最終專案總期程能達成？PM應該要在乎的是每一項預算都不超支，還是整體專案總預算能達成？PM應該要在乎的是所有利害關係人都滿意，還是關鍵性利害關係人的滿意？....如果，專案的最終目標是要使專案整體能如期、如質、如預算，那麼PM的責任就只是要能達成專案最終的、整體的成功，而不必拘泥或侷限在那些單一、個別項目上；如果，專案是有驗收者的，那麼PM的責任就只是要能達成專案驗收者的接受，而欲使所有人皆滿意也就是不必要的。倒不是說PM不必在乎單一、個別項目，不必在乎驗收者以外的其他利害關係人（畢竟專案是由許許多多的細節環環相扣且交互影響著的），相反地，這是要強調，除了單一、個別項目之外，PM更應該要專注、在意的重心是在”整體的”、”最終的”、”關鍵性”的達成。
用『土法煉鋼』的方式來管理專案，也不是不行，但就是辛苦（也可惜了）。若PM能對專案管理有更正確的理解、更周延的思考，就能帶給專案更好的管理方式，那對專案的影響將不只是一點點績效的差別，而會是巨大的改變。像實務上經常發生的專案延遲問題，面對這個問題，要求成員加班是最常見的作法，過去都這樣做、人人都這樣做，你也一樣土法煉鋼照著做（運氣好，這次過關了，但下次呢？）。不是不能”加班”，但加班能爭取的是更多的時間，卻未必能爭取到更好的效率（實務上有太多加了班、加了人卻仍不成功的專案）。若你對於專案的時間管理能有更正確的認知（時間管理的要領其實是在”效率”），那麼你的專案在時間管理上的問題能少很多；若你對於專案管理能有更周延的思考，那麼你會發現你其實有很多的方式（ex.從需求、風險管理下手），能讓你的專案在時間管理上的績效能有明顯的改變。
在『想要晉升為PM，那你得先表現得像個PM！』那篇文中，我寫了以下這段話：”想晋升為PM，一要機會、二要把握機會”。而你除了耐心等待機會的幸運降臨之外，建議你可以增加自己的影響力，來增加自己的機會！提升影響力，以增加好機會！實務上是，當你愈能對人(ex.主管、面試官)有好的影響時，那你也就愈能增加自己的好機會，例如能給主管、面試官留下很好的印象、能符合晋級或面試的入門資格要求…等，那麼你取得職務晋級的機會也就增加了。影響力的來源有很多，”抬頭”（稱謂）是一種，”本事”（專業知識技能）則是另一種影響力的來源。靠抬頭管用，還是靠真本事更管用呢？實話是，能『有名有實』且『名符其實』是最好的！也就是說，你要讓自己擁有PM職務相關的好抬頭，更要擁有PM職務相關的好本事，那你晋升PM的機會就能大為提升！
想晋升為PM？一要機會、二要把握機會！在職場上，職務的晋升需要”機會”（這是很現實的問題）。而”機會”不知何時出現，但它一旦出現，就是不等人的。機會來了，你得能立即把握住、能立即上手。怕沒有機會嗎？不可能，你不必擔心沒有機會，有太多組織、有太多專案需要優秀PM來負責，組織總是缺乏足夠優秀的PM來執行組織策略、來實現老闆的想法。你不必擔心沒有機會，那麼剩下就只需擔心的是你自己能否把握機會！加強你的專案管理能力吧！很少的情況是，你什麼都不會，老闆就晋升你為PM，讓你試試看、做做看（有這種好康，快把握）。大多的情況是，你已經不斷地展現你的完美執行力、你總是展現你的執行績效、你總是為專案成敗扮演關鍵影響並促成專案成功。也就是說，你早已經表現的像個PM了，這時，組織一旦有了需求、有了職缺，就會把你晋升到PM那個位置上。
預期的業務成長，得有等量的人力資源來支應才能達成。面對組織日益增加的專案數量，不論是內部專案或委外專案，也需要有更多的PM來應付。而不同的PM，因其管理手法的差異，往往能導致專案不同的後果（同樣的專案交由不同的PM來處理，卻能有不同的結局）。大量的專案能否為組織帶來更多的效益、更大的成功，亦或是帶來更多的災難、更大的失敗，專案經理立於舉足輕重的關鍵位置。『制度』是使之具有一致水準的保證！為使個別產出無差異，追本溯源，那就要使產出之過程（流程）無差異。也就是說，建立一套共同的程序，藉由這套程序（稱之為『制度』），使產出之水平亦能無差異（或較小的差異）。建立『制度』，能降低因個別PM之差異，帶給專案的負面影響；建立『制度』，能使好的專案管理方法，形成最佳範例，並複製於其他專案。
學員在學習專案管理的路上，對於『整合管理』單元最感疑惑。一來，『整合管理』單元它所涉及的是較高層級與多構面的複雜，且非純然的客觀；二來，PMBOK Guide對於整合管理單元所提供之可使用的工具或技術方法非常少，不像其他單元皆提供有許多極具像的工具技術方法可供學習應用（或想像）。這些因素都使得學員們在學習整合管理時，不易快速理解。但『整合管理』卻又是貫穿整個專案管理知識領域重要的骨幹，PM必須瞭解。
將『知識』轉化為『能力』。工作需求裡有一大部分是解決問題，要解決客戶的問題、公司的問題、主管的問題、專案的問題、任務的問題…等。你愈能解決問題，你就愈為人所依賴，也就愈有影響力。而要能解決問題，必須擁有『知識』和『能力』。無法解決問題或總是犯錯，原因不外是：解決該問題所需的知識超過你所擁有與理解的範圍，或是你未能將所習得之知識轉化為能力，以致於你無法運用知識去解決問題。想擁有能力以能解決問題、想成為有影響力的人、想成為專業人士、想擁有專業自由，那你必須擁有『知識』和『能力』。『思考』是重要的，讓所學進到你的身體，成為你的知識；『連結』是重要的，讓知識對應到你的實務工作和生活，能運用出來、能解決問題，成為你的能力。至此，你也就擁有了『知識』與『能力』！
創新PMP台北班某位學員很聰明地將上課所學一一應用於其所負責之專案的管理，徵得該學員同意，逐實記錄了該專案的歷程並作分享。讓我們看下去…取得正式任命與授權。學員試圖以專案章程與主管取得初步共識，同時也替自己釐清專案目的與目標，為專案做一個好的開始。雖然，該主管沒聽過『章程』這玩意兒，但這位學員還是硬著頭皮拿著章程去找主管，他選擇作對專案好的決定。這份章程寫得十分好，該寫的都寫了、不必寫的也沒寫（多不表示好）。有效的溝通，總是沒有贅述、用字精準的。這份章程清楚傳達了專案起草所需的資訊，這正是溝通的基本要件。與關鍵利害關係人建立良好溝通。學員跟我討論著初步案情的發展，說著利害關係人其中一位(某甲)不太配合，跟某甲討論專案時總是有一搭、沒一搭的，但這案子需要某甲負責其中一個主題的主導。恰好學員剛上完了PMP第四週人力資源管理與溝通管理課程，了解要從『人』下手、從人的『慾望』著手。他想到某甲曾經很想擁有老闆辦公室的某套儀器，剛好那套設備當時是學員採購的，一套安裝在老闆辦公室、另一套則只有學員擁有帳密權限。他跟某甲說：『我可以幫你開帳號，你也去用用那套設備，很讚！』，雖然某甲仍然擺出了慣見的架子
一位PM對於所負責之專案的規劃安排，若是沒有考量風險，沒有預留必要的準備(reserve)，無法因應專案的不確定，那肯定不是一個好的規劃。專案一旦發生了風險，PM只能束手無策，那也肯定不是一位好的PM。在現實的環境中，對於軟體專案來說，在接案初期欠缺對專案的可行性評估，已使得專案曝露在極大的風險中。對於不熟悉的應用領域，卻想將該領域的營運流程做自動化處理；對於不熟悉的技術，卻期望能在短期內交付滿意的成果…。欠缺對專案的合理判斷，再加上不用功的甲方與不專業的乙方，這些因素足以讓專案一開始就陷入極大的風險。但不完美的現實，也還是要想辦法去突破困境。軟體專案中其實有許多事件是必然會發生的（不具機率性），它們是專案的限制，而不是專案的風險。但因為未能於事前正視專案限制、未能給予妥善的因應，只想碰運氣或等事情發生了再說，導致專案走到最後，總是不得不四處調動救火員來處理那救不完的火。
八月初時心裡盤算著要將使用多年的老舊廚具汰換掉，也重新整理一下小廚房。這工程肯定得交由專業廚具廠商處理，於是開始了舊廚翻新的計劃。首先，身為買方的我，必須很仔細地思考花這筆錢想得到什麼回報，對於這個部分必須完全清楚，萬不可一開始就草草行事，因為『需求』是專案一切的根本！需求很單純，主要是為改善舊廚房的採光問題。原來的舊廚房，有一個對外窗戶足夠採光，但因為臨窗的抽油煙機上方有個為了遮蓋油煙管而做的上廚櫃，恰恰阻擋了光線來源。再加上，舊廚櫃顏色偏深，雖然耐髒，但也使得整個空間顯得暗沉，即便是在大白天也得開燈，既不節能、也不環保，視覺觀感更是不佳。買方一樣要用功！確定了廚房翻新的關鍵需求後（要解決的問題或達到的成果），開始做相關資料的收集。雖然是因為對於廚具一無所知，所以才委由專業廠商（賣方）處理，但即便如此，買方也不應該從此就完全不用功。相反地，正因為買方不具備此方面的專業，反而要更用功。不具備專業知識的買方，若還不肯用功的話，那就只能等著被賣方愚弄，而後果還是得由買方自己承擔。 就從上網收集資料開始，很快地，我已對廚具有了一些認識，但同時也有了一些疑問，而廠商正是最好的顧問、最好的資訊來
7月份受邀於30講堂，分享了一場演講，主辦單位給的題目，主標題是影響力，副標題是合作力，雖然兩者是有關聯，但也很不同，又因演講時間有限，於是我決定把此次講演的主軸放在主標題的『影響力』部分。在收到邀約時，我一直在思考，我應該要分享什麼東西給與會者，是去分享自己在職場上的甘苦、還是播放聲光效果俱佳的影片、或者發想許多串場笑話以搏君一笑…。最後，我決定分享『影響力的本質』。因為，聽別人的故事，不足以轉化為自己的能力；照著別人的做法，不保證你也會一樣成功。而花俏的技巧，容易被人看見，能吸引大多數人的注意、獲得熱烈掌聲，是能收不錯的現場效果。但其實，了解一個東西的本質是更勝於技巧。因為了解了本質，你才會知道要如何去轉化為自己的能力。藉此文記錄當晚所分享的內容，以回饋未能參與該次活動的學員們；也藉此文補充因演講當下限制，而未能充分表述的地方。同時，也記錄下來這次的經驗學習，供其他人的分享。
一拿到天下雜誌於6/7上市的新書，看著書名，心裡默默地微笑了-『工作不是變魔術』，這不是我常講的話嗎？在做專案時，每當客戶提出天馬行空的需求，我總是跟客戶說，我們是在做專案，不是變魔術；我是PM，不是魔術師。上PMP課程時，我也總是告訴學員們，我們在做專案管理，『做專案不是變魔術』，專案裡的每項任務都是要花錢、花時間的，所以，在你沒有仔細做過分析之前，不要輕易答應客戶任何的需求變更，卻以為不會影響專案的時程或預算、卻還樂觀地認為專案仍能如期完成，那是錯誤的。『工作不是變魔術』書中非常直白地指出真實世界裡充斥的不正確之工作謬論，非常直白地揭露出真實世界裡存在的運作浪費，這是本書最棒的地方－簡單直白地講述工作的基本原理！雖然，基本的東西因為它不譁眾，所以較難取寵；但其實，『基本的，才是重要的！』我總是這樣跟學員說，一個人對一個東西的了解，不在於他能賣弄多少最新、最炫的名詞，而是在於他對這個東西的基本知識了解多少；去了解一個東西最根本的道理，懂了根本原理，那如何變化衍生也難不倒你。
『PM Open Day』第一期活動即將圓滿結束，六堂豐富的課程，邀請各界資深前輩們來分享他們的實務經驗，包括：第一場次CIM英國皇家特許行銷高階證照講師楊清貴的【品牌國際行銷與媒體公關-歐洲區品牌行銷專案】、第二場次 程曦資訊(股)客戶二部經理周慶源的【電腦電話整合系統專案實務分享】、第三場次 EMC Computer System Project Manager謝麗菁的【資訊架構規劃顧問案經驗分享】、第四場次 某證券公司電子商務部經理的【專案執行如前線作戰】、第五場次 某上市公司高階主管的【有截止期限嗎?OA系統認證CMMI ML3專案經驗分享】、以及第六場次 英特爾亞太區軟體開發暨策略聯盟部協理胡恆泰的【PM is the best job! & Career Suggestion】。在此由衷感謝每位主講人的不吝分享。我對其中二位前輩的分享印象特別深刻，其一是第二場次的周慶源經理，其二是第五場次的鄭特助，他們二位都不約而同地提到了，做專案對『需求掌控』的重要，以及『制度建立』的觀念。
做PM，時間要花在『人』的身上！做PM（或一般Manager）要把時間花在『人』的身上，而不只是埋頭做事。PM要投入時間在顧客、主管、團隊成員...等人的身上，人成了，事也成了！把時間花在『人』的身上，可一點都不浪費！～分享以下小故事～彼得●杜拉克為了撰寫<企業的概念>一書，在通用汽車參加了兩年的會議。令他驚訝的是，通用有一大堆的時間都花在討論人事而非政策決定上。更讓他驚訝的是，他發現執行長史隆會積極參與其中許多的人事聘用過程。
解決溝通不良的方法－『陳述事實』而非『暗示』！ 在專案執行過程中，許多的衝突或錯誤或失敗，來自於溝通的不良。而溝通不良的原因有許多，其中之一便是：不明白陳述事實。雷達發現前方四十公里有暴風雨，飛行速度是每小時八百二十公里，機長正駕駛著飛機，而你是副機長。你希望避開天氣不穩定的區域，以免飛機受到暴風雨和亂流的影響，請問你會怎麼對機長說呢？A.立刻右轉三十度! B.我想，我們現在必須右轉。 C.我們還是繞過前方不穩定的區域吧。 D.你想轉到哪個方向呢？ E.我想，現在或許左轉或右轉比較好。 F.前方四十公里的區域看起來有點可怕喔。 以上是語言學家費雪和歐拉薩努對一群飛機駕駛員所做的一項研究，費雪和歐拉薩努認為要說服機長改變航向從最強硬到最委婉，至少有以上六種說法，A是最強硬，F是最委婉；調查結果，機長都會採取A，命令式的說法，因為不必擔心客不客氣的問題；反之，副機長則大都採用最委婉的說法，也就是利用暗示的方法來表達。
要成事，就必須鍛鍊自己解決問題的能力！要解決問題，而不只是要錢、要資源，許多問題並不是加人、加錢就能解決的。而且常常是，加了人，也只是讓問題更複雜；加了錢，問題還是未能解決。曾有雜誌報導，跨國企業較偏好印度藉員工來擔任主管職，因為相較於其他國家，印度的資源貧乏，但也因而鍛鍊了印度藉員工在遇到問題時，他們總是更懂得如何解決問題，而不只是要錢要資源。那要如何培養解決問題的能力呢，那就要鍛鍊自己、要訓練自己，要求自己在遇到問題時，不要先只想要錢、要人、要資源，而要先去想其他的解決方法（有了方法再來要錢、要人、要資源）。資源不足，並不是無法成事的主因；而解決問題的能力不足，恐怕才是無法成事的主因。未正視問題，只想便宜行事！從年後，天氣變化大，身體出現不適感，依據過去經驗，不舒服就多喝水、睡覺，讓自己出汗，多半就會好了。果然，按照過去的方法，有效。但過了一陣子，症狀又來了，還更嚴重些，不好受，還是去看醫生、拿點藥，好得快。
『會議』一點都不便宜。 職場上『會議』氾濫的情況，多半是肇因於對『會議』此種溝通工具的誤解而起。一般人會這麼以為，開會是一種又便宜又便利的做法，吆喝一下，人到了，會馬上就可以開了，太方便了。其實，殊不知，『會議』的限制很多，有時間限制、空間限制、參與者限制、氣氛、壓力…等，沒有十足的準備、又操作不當時，會議不但不能達到有效溝通的效果，還是一個要付出昂貴代價的溝通工具。『會議』是昂貴的溝通工具。『會議』是一種溝通工具，且是一種雙向溝通的工具，如果是單向溝通即能達到溝通目的時，就不必召集會議，因為開會勞師動眾、勞民傷財，光是搶訂會議室、協調與會者的時間、等全員到齊…等，就得花上老半天，還不如寄信、貼公告、傳遞文件…等單向溝通來得有效率。但如果是單向溝通無法處理的，像是需要獲得對方的回饋、需要達成共識時…等，就需要以會議這種雙向溝通的方式來進行。
前些天，到某公司做諮詢，該公司設立有PMO專案管理辦公室，專責CMMI制度的推行及監督。在和其中一位PMO成員會談時，他透露，公司各部門的PM與專案成員，對PMO所推行的這套CMMI制度多所怨言。同仁們認為CMMI很麻煩，過多的流程及文件、表單，讓他們很反感。我亦認同不必要的文件、表單不要做，因為每一份文件、表單，都在耗費專案的資源，包括時間與成本。但這並不代表專案裡所有的文件都不必做，必要的文件還是要做。我再仔細追問，是哪些流程或文件讓同仁們覺得不必要呢？他說，CMMI有規定，凡是基準(Baseline)的變更，都要進行變更控制程序，都要納入控管，包括要登記變更、送審變更…等。但同仁們總是說，太麻煩了，當他們在客戶端作業時，只是一個小bug，現場修復了程式，問題也就解決了，但因為CMMI的規定，還得回公司來填表單、跑流程，愚蠢極了。 我也認同CMMI對於涉及基準的變更皆應納入控管的要求，這個立論並沒有錯。只是，CMMI並無強制規定專案中哪些項目應納入基準，更沒有強制規定專案中的大大小小事物皆須納入基準、大大小小事物皆須納入控制。所以，更正確的好觀念是，『必要者納入基準；納入基準