企業級業務架構設計

企業級設計應該包含兩個思考方式

行線：覆蓋企業級架構設計，實現及後期管理的完整過程。

知線：持續改進、宣傳架構設計方法、推動架構設計理念以及實現架構設計的「知行合一」

書中將企業級業務架構分成

業務篇：介紹業務架構發展歷程、作用、與IT架構關係及業務發展模型的相關知識

設計篇：介紹戰略分析、對標分析、組織架構的影響、業務架構設計方法、標準化方法，透過一個簡易案例綜合演練整過過程

落地篇：分別介紹業務架構方案製作、基於業務架構的實施、項目完成後的管理機制、比較與敏捷開發的異同

改良篇：介紹如何進行面向業務架構設計、如何建構輕量級業務架構設計、 如何基於構件模型提升傳統企業產品創新效率

中台篇：中台模式與傳統方式比對，重點說明：方法論的深入探索與積極思考往往會讓傳統系統換發新生命力

 

基礎篇

業務與IT架構間的關係

業務架構四個特點：

1. 應用架構重點關注的是功能佈局

2. 技術架構關注的是分層結構

3. 數據架構關注的是數據模型

4. 資訊安全架構與業務架構體系的結合

注入成功與否關鍵在業務架構是否充分理解從而讓繁複的IT架構變得清晰易懂易用

 

建模原則與模型思維應用：

一、整體性原則

1. 切忌快速上手，不要被業務細節吸引

2. 要將Domain Model弄清楚

3. 要有整體要求

   

 

二、合適性

1. 將世界上最美的五官湊在一起，不會成為世界上最美的臉

2. 切勿放大需求、胡亂思想、生搬硬套只是為了理想實現

3. 把握整體：

   • 主管交辦事項切勿“Just Do it”

   • 須考慮整體來龍去脈，前因後果，切勿過猶不及

   • 時間與人力是企業最寶貴資源，不是任何事情都值得投入最大精力追求滿分效果

   • 杜絕過度“敬業”

4. 穿透現象：

   • 穿透現象觀測本質

   • 注意事物關係聯繫與本質差別

5. 保證落地：

   • 一切不考慮落地的架構設計都是耍流氓

   • 落地靠的是經驗、方法、能力

6. Model Driven Development

 

設計篇

康威定律

"設計系統的架構受制於產生這些設計的組織的溝通結構。"

由此可知組織結構對於架構影響之大，分散的團隊可能採用分散的架構生成系統，集中的團隊採用單體生成系統。

 

組織、企業文化、部門利益是需要考慮的，但是切勿「折中」，折中無法保證系統先進性與用戶體驗

壁壘森嚴的公司組織溝通效率低，大型企業溝通方式是透過正式的會議，由於跨部門協同的溝通，

項目經理、技術經理會變成「職業開會人」就會產生兩種結果：

• 擔心項目工期延誤造成直接改變架構方案

• 採用非正式溝通管道，項目組間通過私下交流解決問題，從而改變架構

 

業務架構的設計過程

業務架構強調的是整體性，切勿走入豎井式開發的老路，應有橫向視角宏觀整個企業生產過程。

 

價值鏈分析

價值鏈分析方法是企業為一系列的輸入、轉換與輸出的活動序列集合，每個活動都有可能相對於最終產品產生增值行為，從而增強企業的競爭地位。企業通過信息技術和關鍵業務流程的優化是實現企業戰略的關鍵。企業通過在價值鏈過程中靈活應用信息技術，發揮信息技術的使能作用、杠桿作用和乘數效應，可以增強企業的競爭能力。

　　為了提升企業戰略，美國戰略管理學家Porter（1985）第一次提出價值鏈分析的方法。價值鏈是一種高層次的物流模式，由原材料作為投入資產開始，直至原料通過不同過程售給顧客為止，其中做出的所有價值增值活動都可作為價值鏈的組成部分。價值鏈的範疇從核心企業內部向前延伸到了供應商，向後延伸到了分銷商、服務商和客戶。這也形成了價值鏈中的作業之間、公司內部各部門之間、公司和客戶以及公司和供應商之間的各種關聯，使價值鏈中作業之間、核心企業內部部門之間、核心企業與節點企業之間以及節點企業之間存在著相互依賴關係，進而影響價值鏈的業績。因此，協調、管理和控制價值鏈中節點企業之間的相互依賴關係，提高價值鏈中各節點企業的作業效率和績效非常重要(Thompson, 1967）。Thompson還認為，價值鏈中作業之間的依賴程度越高（即它們的聯繫越強），就越需要協調和管理價值鏈中節點企業之間的關係。協調價值鏈中各節點企業之間的關係，就是要在各方相互信任的基礎上，利用共用的有關信息，對整個價值鏈中相互依賴的作業進行定位、協調和優化，把生產資源的分工協作和物流過程組織成為總成本最低、效率最高的供應鏈，使處在價值鏈上的各節點企業具有共同的價值取向，取得最大的價值增值，從而實現“多贏”的目的。

 

業務領域與流程分析(業務中台)

溝通需採用統一語言作流程分析，建議採BPMN工作流方式將業務流程場景部門做相關流程對應。

分析出來的流程還需「精練」，業務架構設計是由「企業戰略」，要將戰略分析過程中梳理出的能力需求落實到工作流中，

主要戰略評估方向：

1. 有效地評估服務客戶

2. 有效應對行業競爭

3. 有力的支持戰略表現

 

數據分析(數據中台)

IBM企業級FSDM分析模型

此模型需至少達到第三正規化，完成保證數據唯一性，設計時要遵守下列幾點

1. 數據生成職責唯一性

2. 對同一數據實體進行新增、修改、刪除當歸屬於同一組件

3. 副本數據需考慮如何保持與主體數據一致性

4. 須建立「通用語言」

5. 保持「標準化」

 

業務架構與整體邏輯關係

1. 設計及迭代過程中需注意任務的企業級分析和對組件開發共享

2. 支持不同領域的不同任務對同一任務的自由複用

3. 數據在組件間必須要自由流動

4. 需達到「互聯互通」

 

企業級架構設計難點

一、標準化

1. 數據標準化

   企業數據保證實體與屬性唯一性

2. 任務標準化

   (1) 將流程模型與數據模型進行語義對接

   (2) 分析重複的業務動作

   (3) 做出關於標準化建模判斷

3. 避免過度整合

 

小團隊應對企業級架構之道

熵增

管理系統首個要點就是要對抗熵增現象(比如：在每周剛剛開始的時候，我們都會把房間收拾得窗明几淨，可是一到周末，我們就會發現房間亂成一團。這個過程就是熵增的過程。)

對抗熵增有幾個核心概念

1. 開放性

   開源系統能讓每個人都能為它貢獻內容，因此擁有更強的傳播度。

2. 用成長型思維替代固定型思維(接受犯錯)

   

    

 

3. 用流量思維替代存量思維

只有在與外界交換能量之後，一個人才有可能發生翻天覆地的變化。這樣的人就是有著「流量」思維的人，相反則是「存量思維」。

 

4. 用「終身學習」代替「臨時學習」，用「終身探索」代替「不再探索」

   • 對於「終身學習者」而言，他通過每天學習，將自己打造成了一個開放的系統，並且能夠產生複利效應。

   • 對於「臨時學習者」而言，他是封閉的體系，無力對抗熵增，也無法產生複利效應。短期內自然看不出來，但是長期來看，二者卻有天壤之別。

5. 遠離舒適區

6. 顛覆式成長/創新

 

努力打造團隊

培養合格的業務架構師隊伍

1. 堅持選用有能力的人員

2. 堅持長期培養

3. 堅持讓其跟進項目而非只做架構設計

4. 加強項目外的宣講(學習溝通)

 

最近在學習如何平滑的改進組織架構，很重要的一點是由上到下長官的心態

還有如何搞定公司的KPI，如何改進基底架構又能讓資訊業務成長是非常不容易的事情

尤其越大的公司越不容許“自主”這件事情，但是公司卻要從廠商手上拿回資訊業務的掌控權

很多時候是需要員工們的自主性成長，但是針對整體資訊體系的改變稍有不慎就容易產生災難(看看南山吧)

資訊架構的轉變就像是要一部大卡車一樣，轉彎太猛容易翻車，如何平滑的改變是相當大的議題，

可惜在台灣比較不容易看到公司做這樣的準備與改變，對於資訊面、業務面的改進與統合應該是非常需要經驗與實戰技巧的

只有能進步、能做自身改進、自我管理才是未來趨勢吧！