摘要:[Article] 一位鴻海前副總，給郭台銘的一封信
一位鴻海前副總，在富士康員工意外事件發生後，寫了一封信給郭台銘，以他自身經驗為昔日老闆提供解方。
富士康員工連續跳樓事件爆發後，一位曾於四年前在鴻海某事業群擔任副總經理，兼任技術委員會主委的人士，寫了一封信，寄給鴻海總裁郭台銘，希望他自身的經 驗，能在人心惶惶的此刻，派上一些用場。
這位人士在進入鴻海前，曾自行創業，他以民族自尊心激勵大陸員工，經營管理有成，在公司成立十 四年後，被跨國企業以最初投入資本額的六十五倍購併。他被找進鴻海，任務就是改造鴻海集團的工廠管理方式，以提升生產效率，並發掘有潛力的管理人才，可惜 一年半後，就因不適應鴻海文化而辭職。
也因此，他對郭台銘今日的遭遇，感受特別深。本刊獨家取得信件全文，摘要如下：
董 事長，您辛苦了。
最近，富士康員工的自殺新聞，引起社會負面討論，我為董事長您叫屈，您對員工的慷慨厚道，在這事件中全被淹沒，甚至黑 白顛倒。
在鴻海任職期間，我觀察到鴻海的中高階主管們，能力雖然不及您，卻分享到您的超級光環，而個個飄飄然自以為是。
對 主管而言，員工不過是個統計數字
對員工而言，公司只是領工資的地方
您願意付出比較高的成本用人，管理階層 的冷漠，卻把您的優勢與善意歸零，一個個員工，對他們而言，不過是一個個工號；員工人數、人事週轉率，也不過是統計數字罷了。
相對的員 工也把公司當作一個領工資的地方，認同感？情感？向心力？一點都沒有。
富士康基層的員工們，為了溫飽一家這個最低層次的物質需求，必須 無奈接受生活在沒有尊嚴、沒有激勵，只有壓力的環境，而這是一種訴諸原始恐懼的管理方式，事後諸葛回想起來，事故的發生，似乎是必然。
出 自關心最能代表台灣公司的發展，我想建議董事長幾件事：
一、您是有高度魅力的領袖，此時此刻，您的登高一呼，與四十二萬名員工一席懇談，效果遠比心理專家，甚至是道行深厚的高僧，都來得有用。
二、與員工懇談時，您不再是這支鐵血部隊的司令官，而是鴻海大家庭的慈父；您不 是威風八面、華人圈裡最大民營公司的老闆，您和數十萬富士康員工一樣，都是離鄉背井來到外地，跟著他們一起手牽手，幫助中國奔向小康。
三、 不要再不斷的告訴員工，每年三成的成長有多重要！而是要應許他們一個有尊嚴的環境，讓他們能夠愉快的工作。
四、 不要再問員工們，要不要股票？要不要獎金？而是要告訴員工們，我們這一代如此辛苦的為洋人打工，是為了下一代，不必再繼續這樣的命運。 請相信，不論多麼卑微的人，都能夠被更高層次的目標來激勵，最好的激勵絕對不是來自物質，而是自尊、尊嚴。
五、要防止 自殺事件再次發生，不是透過同僚的舉報，發給兩百元舉報獎金的方法。您應該讓員工彼此間有認知，「大家都是離鄉背井，每個人與同事之間 的相處時間，遠比與家人來得長。所以，員工們必須重視這個關係，要彼此珍惜、互相照顧。」不必給獎金，而是要員工了解，在這裡，同事就像你的親人，你必須 好好維持這段關係。
六、最後，您可以親身刻骨銘心的經歷，讓員工們知道，親人的生離死別，有多麼痛苦。所 以，一定要珍惜生命！
七、無論是為公司再創奇蹟，或是您有一天可光榮退休，您應該將威權式的領導，改為全員參與式的企 業文化，全面推廣TPS（編按：日本豐田公司的生產方式）。
TPS的文化，是要創造一個有尊嚴的工作環境，讓員工能 參與其中，自主工作，持續的改善品質。相對於現在富士康絕大多數員工，只是機械式的雙手做動作，富士康員工，永遠疲於奔命的在應付組織要求，長官不說，我 就不做！為什麼？因為你叫我做的事，我已經沒有足夠的時間來完成了。所以我變成被動，老闆講了，再來做。我們怎麼會稱讚這樣的組織，是有執行力呢？
TPS的管理，是要大家全員參與，為一個比較高層次的目標而戰。雖然，豐田公司在二○○九年（會計年度）虧損了，但其他人是幾乎破產或破產。況且，等到一 個企業中的每一個員工，都把自己的能力發揮出來，竟然還不能賺錢，也只能說，這樣的行業不應該再做了，不能怪管理方法不對。
若董事長願 與員工面對面，以您的超級魅力，那是沒話說的，大家對於您的崇拜，相信可以在很短的時間內，將風波平息下去。
祝願董事長化危機為轉機， 帶領鴻海更上層樓。