在前次說明會上，有位顧問提問：『PMBOK這個知識體是不是和實務有落差？』我的回覆是：『有落差的是專案的執行環境與條件，不是知識體本身。』去彌補理論與實務的差距，在實務與理論的缺口中努力！也許，你會發現，理論和實務的差距，沒有你想像的這麼大！
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推到Plurk在實務與理論的缺口中努力！ -- 理論和實務的差距，沒有你想像的這麼大！
在前次說明會上，有位顧問提問：『PMBOK這個知識體是不是和實務有落差？』我的回覆是：『有落差的是專案的執行環境與條件，不是知識體本身。』
這麼說吧～PMBOK中論述專案範疇管理是要做好需求的蒐集（對顧客的需求要用功）、做好範疇的定義（要劃出自己專案的界線）、做好範疇驗證（中間性產出就要請顧客做確認）、還要做好範疇的控制（防止鍍金及範疇蔓延）。對於上述的每個觀念，PMBOK Guide都提供有清楚的流程ITTO架構。而一個好的專案範疇管理邏輯是應該要具有以上的觀念，缺漏了其中的任何一個步驟，都可能讓專案陷入最終不被驗收的風險！
有同學說～實務上，客戶會說他很忙，不能配合訪談，也不配合做中間驗收；或者公司沒有良好的流程資產來指導團隊成員，如何去做好顧客需求的收集；或者成員對於專案本身所在領域Domain Knowhow專業知識不足，公司也沒有提供相關的教育訓練；或者 PM 在公司的權力層級很低，而且一個人要扛八個專案，雖然知道這些觀念，但沒法度…等等。
實務上，這些影響專案成功的變數確實存在，也確實很多，像是：組織資源的排擠、流程資產的缺乏、個體的因素、制度文化的影響、專案的優先順序…等。所以，有些做法，在A專案不可行，但在B專案卻可能可行。
也就是說，不是方法本身有問題，而是應用上的“適應性”關係。你在A公司無法這樣做的，並不代表在B公司也無法這樣做（組織成熟度是有差別）。所以才說，流程也必須做裁適。而一位 PM ，他總是要去處理專案中的這些變數，能吸收這些不確定性，這對PM是很大的挑戰，也是一位專業成熟 PM 之價值所在。
有位同學說：『當她上完了品質管理後，她懂了！』之前她的日本客戶總是要求他們快先做出樣品來，先做出來後再來修改，但她現在知道了，她去跟客戶據理力爭，她告訴客戶：『品質是規劃出來的、是設計出來的，不是檢驗出來的！』客戶被她說服了，也配合著好好共事，在源頭就把事情想對、做對，而不是只把所有人的精力耗費在不斷地重工上！
還有位同學說：『當她上完了時間管理後，她懂了！』他的老闆叫她管專案進度不用管到那麼細，只要管里程碑就好！原來是因為他是老闆，老闆的身份自然可以只管到里程碑的層級，對老闆報告專案進度時也只要呈報專案里程碑達成狀況即可；但身為一位 PM ，難道可以只顧及里程碑而不了解專案細項任務的執行狀況嗎？她上了課、讀了書，她有了正確的 專案管理 知識觀念，有了自我判斷的能力。雖然這位老闆的提點是一番美意，但 PM 並不能只聽表面而照單全收。
還有位同學說：『客戶叫我平時沒事不用去找他，他很信任我，等我們把東西做完了後再去找他驗收即可！』他聽了客戶的話，但最後交付給客戶的東西卻被退了貨、沒能通過驗收。如果有上課、有讀書，對於專案範疇的管理，應該要有正確的知識。做專案是不可以只做總驗而不做中間階段性驗收的（且甲方有一項基本責任就是要配合工作驗收）。遇此狀況時， PM 必須做溝通、必須發揮影響力去說服你的客戶（論理），告訴客戶做中間階段性驗收的重要和必要！也許這位顧客的信任是一番美意，但 PM 還是不能只聽表面而照單全收。
研讀PMBOK Guide 專案管理 知識體指南，讓你（至少）對於一個好的專案管理邏輯有了完整的觀念！然後，你要應用在實務上（像以上這些學員），去裁適、去體會，會逐步精進！
要讀書、要上課，因為知識即力量！我要跟顧客溝通、要跟主管溝通、要跟團隊成員溝通，我總是要能講得出一番道理（論理），我要能夠說服人，也才能據理力爭。而要講得出這些道理，我總是要先有些專業知識！知識即力量－學好 專案管理 ，讓我知道如何“成事＂！
要學好一個專業知識體、要運用在實務上！你可以偶爾消極的說，理論和實務有差距（讓自己釋懷或找個藉口依靠）；但更好的是，你可以積極的說，我會應用看看，先從自己做起，也去影響周遭的人（顧客、成員、上司...），影響這個組織，去彌補理論與實務的差距，在實務與理論的缺口中努力！也許，你會發現，理論和實務的差距，沒有你想像的這麼大！
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