雖然專案的本身看似皆為技術性任務，但要任用適當的人力資源去完成這些技術性任務、要以最有效的投入來獲取專案價值，這本身就是一項管理性任務。專案團隊成員的技術優劣是影響專案成敗其中的一項因子，但不是全部，專案的成敗不全然歸究於團隊成員技術的強弱。一個二二六六的專案管理，卻期望能交付出成功的、符合顧客需求的專案產出，這本身就是不合邏輯的期待。
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推到Plurk專案的成敗，取決於專案團隊成員的技術優劣？
雖然專案的本身看似皆為技術性任務，但是～要任用適當的人力資源去完成這些技術性任務、要以最有效的投入來獲取專案價值，這本身就是一項管理性任務。
專案團隊成員的技術優劣是影響專案成敗其中的一項因子，但不是全部，專案的成敗不全然歸究於團隊成員技術的強弱。不適切的人力資源配置、不恰當的專案任務指派、不可行的專案時程安排、不充足的專案範疇知識…等，這些管理上的缺失，都是導致專案失敗的肇因。
一個二二六六的專案管理，卻期望能交付出成功的、符合顧客需求的專案產出，這本身就是不合邏輯的期待。
失敗專案在表面上看似是技術上的失敗（未能產出交付標的、未能通過顧客驗收…），但骨子裡其實是管理上的失敗。
專案的本質是什麼？
做PM，要管理專案、要做專案管理，那麼就先要了解所管理的對象，它具有哪些特質，它的本質是什麼，了解它的本質，然後才能管理它。
“專案＂的本質是什麼呢？PMBOK說，專案具有暫時性(Temporary)與獨特性(Unique)及逐步精進(Progressive elaboration)的三大特徵。這句話是什麼意思呢？（只是把定義背起來，考試的時候選得出來，不夠好！）
專案是暫時性的、有期限的、不是沒完沒了的。所以做一位PM，很忌諱追求更多、更好，很忌諱包山包海。求表現、想『包山包海』，這個表面看似"積極進取"的態度，卻讓專案陷入險境。做PM，一定要知道自己的專案是有期限的。要知道自己的專案期限是何時，要在這個限制之下為專案做適切的安排。
專案是獨特性的、沒做過的、不是重複的。所以做一位PM，一定要很用心、要花很多心力在專案上，因為每個專案都是不一樣的，不能用一模一樣的手法來執行專案。所以做一位PM，很忌諱不知道自己專案的獨特性，很忌諱講不出自己專案通過驗收的主要關鍵。想要完全的『標準化』、『統一化』，這個表面看似"嚴謹"的要求，卻讓專案陷入險境。做PM，一定要知道自己的專案是有獨特性的。要知道自己的專案獨特處為何，還要針對這些獨特性為專案做對症下藥的安排。
專案是逐步精進的、愈來愈清晰、愈來愈詳盡的。所以做一位PM，要做規劃、也要做監督與控制，因為在坐在辦公桌前的想像，與事實難免有差異，而隨著專案的進行，會更了解專案現實。所以做一位PM，很忌諱不做監督、不做控制，不注意專案的變化，不了解專案的執行細節。太過於『充分授權』、『自由發揮』，這個表面看似"開放"的管理態度，又讓專案陷入險境。做PM，要看全盤，也要知細節；不只做規劃，還要做領導、做控制。隨著專案執行，要去收集專案現況資訊，依據對專案事實的了解，來修正預估、精進規劃，讓專案更貼近事實、愈來愈好。
專案管理的本質是什麼？
“專案管理＂的本質又是什麼呢？PMBOK說，專案管理就是平衡專案限制，運用知識、技術、方法於專案活動上，以達成專案規格。這句話是什麼意思呢？（只是把定義背起來，考試的時候選得出來，不夠好！）
專案在本質上是一項高度整合性任務，是跨領域活動的結合。這也是為什麼公司裡要設置PM乙職的原因（不是組織中既有功能別職務所能處理的任務），也因為專案具有此項特質，所以做PM，要做整合（做平衡、做抉擇、做取捨）。
PM不能包山包海、或想討好每個人；PM要抓重點、知道專案成功的要項；PM要顧全局、也要知細節。PM要平衡專案的限制、協調不同領域的知識、發揮影響力、做衝突的化解、作對專案正確的決策。
專案的成敗，取決於管理能力的優劣！
『管理』是重要的！專案的利潤來自於管理的效率！
具備充足的專案管理知識、了解專案管理的技術方法，方能做好專案管理的細節，也能知悉如何顧全局。讓專案有一套好的專案生命週期法，再加上一套好的專案管理生命週期法，讓專案要不成功也難！
做PM要負起責任來，精進自己的專案管理能力、幫助成員的學習成長、貢獻組織的流程資產，讓專案運作的環境有所改善，提升專案執行成效。
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