上課時，有位學員跟我說，他們公司的PM一個人要同時管理數個專案，他現在一個人就要管八個專案；另有學員跟我說，他們公司的PM要身兼數職，除了作PM，還要兼作SA、兼作Programmer。我問他們說，那你們家的專案都可以如期、如質、如預算嗎？他們都說，不能啊，都Delay啊！我又問，那不需要改變、調整嗎？他們只說，公司就是這樣。其實～合約的利潤或專案的績效是來自於管理的成效！
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推到Plurk專案需要配置一位專職PM嗎？
上課時，有位學員跟我說，他們公司的PM一個人要同時管理數個專案，他現在一個人就要管八個專案；另有學員跟我說，他們公司的PM要身兼數職，除了作PM，還要兼作SA、兼作Programmer。
我問他們說，那你們家的專案都可以如期、如質、如預算嗎？他們都說，不能啊，都Delay啊！我又問，那不需要改變、調整嗎？他們只說，公司就是這樣。
其實～合約的利潤或專案的績效是來自於管理的成效！這樣的專案運作方式應該仔細地計算一下利潤如何、績效如何！
沒有專職PM的好理由？
就管理而言，一家公司沒有配置專職PM的合理理由，我想～除了＂辦不到＂（例如沒錢）外，那另一個原因就是＂不需要＂了！而這個＂不需要＂的誤解，多半是兩種原因造成：
PM因為身兼數職，要做管理性工作，同時也要做技術性工作。而一個人就是只有一個頭二隻手、一天24小時，再怎麼分身、再怎麼多工、再怎麼努力，也總是有限制的（精力有限、時間有限）。而技術性任務的完成與否，它的衡量是很顯而易見的，所以這個人只好先把時間、精力投入於完成技術性工作。
而當一個人把他的時間和精力都投入在技術性任務、忙於技術性工作時，自然地，他就無瑕、無心思去做好管理性任務、去投入於改善管理手法，而使得其在管理功能上的價值發揮也就不明顯，公司因而也無法察覺PM有些什麼事要做（是因為沒在做而無法辨識），那麼～久了，公司也不覺得PM有專職的需要了。
於是公司就繼續維持此種一直以來的運作方式，然後，大家也就＂習慣＂了。＂習慣＂了，公司也就不去設立專職PM，大家就繼續兼著做！但～這種工作方式，它其實無法成為長久的常態，這個人的工作或職涯會撐不久！
另一個原因是，組織中的PM無法做出PM的價值，專案的問題仍然層出不窮、大小不斷，讓公司無法瞭解PM乙職到底有什麼價值？也因為PM無法做出PM的價值，公司也不覺得有設置專職PM的重要（多半只是因為合約上需要有這個角色，只好有個人來頂著，好給甲方一個交代），而繼續以兼職方式指派PM。
PM又因此而無法完全投入於專案管理，細細地做好專案管理的細節，不能發揮PM的功能，專案的運作也因而效能不彰，讓公司不能察覺一個專案有和沒有PM的差別，就這樣的惡性循環下去。
PM可以兼職、也可以多工
是可以要求PM多工或兼職，但是要考量專案的規模大小與複雜度、要看專案所處在的生命週期。如果所有專案同時都處於最困難的時期，那PM身兼數案就是不可行的，那只會讓他手中的每個專案狀況都更加惡化。而如果有的專案在初期，有的正在收尾，有的規模極小或複雜度低，那是可以同時兼著的。只是啊～貪多嚼不爛！
配置專職PM，讓專案利潤更高
PM要做的事實在太多了，要掌控專案範疇、要做好變更管理、要有效安排資源時程、要有品質的行事、要指導、教練和激勵成員，要與專案利害關係人溝通、還要做好專案的最後一道防線－風險管理，若專案還涉及供應商，存在有合約，還要注意做好合約管理、供應商管理。而這一切的大小事，都要做整合、協調，做抉擇、做取捨、做平衡，PM要看全局、也要顧細節，其實要做好PM，要做的事真是很多的。
若專案有一位專職處理這些管理性任務的人員，專心地做、用心地做，是可以讓專案的進行更加順利，更能有效運用資源、控制成本、降低專案不被顧客驗收而要付出的代價。
對專案管理有正確認知的人，都知道指派一位專職PM對一個專案成敗的重要。要給 PM足夠的時間分配，讓他能專心去做好專案管理要做的事，不應該把他的時間切割的過度零散，讓他無法做好他的事。
專案的利潤來自於管理！
就像公司的董事會為什麼要為一家公司找好的CEO，不外是為了公司的績效，因為好的CEO能讓公司有好的績效，有好的績效才能有好的利潤。而要讓專案有好的績效、有好的利潤，也要找一位好的PM。
是的！是『技術』讓產品做得出來，是『技術』讓公司賺錢，而『管理』能讓公司賺更多的錢。
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