PMP沒講的是...

 

專案收尾

 

找出之前簽的專案章程，回想這一段的日子，真的有很多很多的回想。整理專案的各項文件與記錄，將專案資料歸檔保存；記錄這段時間誰給了專案哪些幫助，專案哪裡做的好、哪裡做的不好…等；完成OPA的存檔，是專案結束的必要過程。老師說，這是PM的義務－『凡走過，必使之留下痕跡』！這是對自己是一個負責任的要求，去整理反思自己的歷史，也盡到對組織的責任，讓其他人也能從我過去走過的路中獲取學習。『知識貴交流，經驗貴傳承！』接下來，我將以專案執行分期，呈現執行過程的收穫與學習。
 

經驗傳承

【起始階段】

一開始接受主管的指派，要求負責本專案時，要先確認專案的目的與可用資源，不可興沖沖地接下任務（頭腦要清楚）。老闆的指令通常不太明確（老師說，這叫High level，不是不清楚，只是屬高階層級的指令），他好似聊天般的跟我說要辦研習會，卻沒有任何實質的指派動作。我想，這不該是我一個人的one men show。我開始盤算著、思考著…什麼叫一場成功的研習會，而不只是做完了。

1.授權：在上PMP課時，雅姍老師說，PM要發揮影響力，不要怕Title上身，要明白成事需要Power，並且要儘可能地去獲取Power。這與我過去的觀念不同，以前我只想作事，套句雅姍老師的話，其實我是在逃避肩負起專案執行成敗的責任。這次我決定去扛下這個Title，去要這個Title的權力，也扛下這個Title的責任。

備妥了專案章程，寄給秘書請主管簽名。主管對於蓋章的事情非常謹慎，有點擔心專案章程這奇怪的東西（他沒見過），這就需要我來當面解釋了。藉由專案章程這個工具，它做了一個很好的溝通媒介，我藉機與主管做了初步的溝通，讓彼此有了一個好的共識開始。主管簽了名，初步同意了我對研習會提出的幾項要求，專案也就正式成立。

 

2.辨識：初步認知本專案的利害關係人有主管、同事、贊助廠商，以及我自己都是利害關係人，但各有不同的需求與期望。於是我”設計＂了一場先期討論，釐清”主管想要的”、”同事們需要的”、以及”我辦得到的”，讓自己更明白，也讓別人明白，算是做利害關係人的識別，加上去操作利害關係人的期望。

 

當隔壁部門計劃為同仁們舉辦一系列研習會時，如果我們部門沒有任何動作，那有被邊緣化的危機。因此主管才會要求舉辦研習會，鞏固我們部門在公司內技術的領導權，也儘快提升部門同仁的能力，這是主管的需求與期望。同仁們則是希望藉由研習會學習新技術，也獲取與隔壁部門溝通的管道。其他部門同仁則是希望能與我們align共通的溝通語言，同時也鞏固在該部門的指標教練地位，但同時也擔心鋒芒太露。贊助商則是希望藉由此次機會能導入自家產品，拉近與客戶之間的距離，修補之前獨厚某人造成的關係裂痕，並獲得原廠對其推廣產品的讚賞，作為未來的談判籌碼。而我，則是希望能實踐並獲取PMP規劃設計與執行的經驗，也強化自己在團隊內領導學習的教練地位。了解了各個利害關係人的期望，對於專案的運作，我更了然於心！

 

3.訂定專案目標及初步範疇：在專案管理的訓練中，雅姍老師再三強調範疇定義的重要性。在專案開始之前，我先與主管初步討論研習會規模、對象、以及課程內容，並以自己考慮後的規劃勸誘主管同意。

 

簽過專案章程後，直到完成規劃的期間，主管曾不止一次要求擴大專案範疇，例如開放給其他單位的同仁參加、或是對外申請補助…等。我的處理方式是親自向主管解釋更動範疇的缺點，並委婉拒絕。將研習會的範疇限制在部門內部成員，也放棄對外申請補助，排除旁生枝節的可能。回歸到專案成立的基本目的，先站穩自己的腳步，不任由他人要求而將範圍擴大。

 

【規劃階段】

1.成員招募：

選擇成員的方向，以部門內成員為主。如此，目標族群就可以精確地瞄準在年輕、資淺的成員，不會因為參雜著一些資深成員，導致講者在準備教材及講演內容上，有無法定調難易程度的困擾、或有其他疑慮。所有講者之間的聯繫，也因為彼此之間的”輩分”接近，隔閡較少、溝通也比較直接迅速。專案運作仰賴團隊合作(teamwork)，選擇成員除了考量作事能力外，也要回顧其過去共事的合作程度與配合團隊的習慣。這次的經驗，再度證明慎選成員可以有效幫助專案執行。

 

2. 專案初期規劃：
過去的研習會均採取事先訂出主題，然後就只是交由講員各自準備、在研習會當日由講員直接上台的形式，並不在乎課程彼此之間的串接或者是否重複，以至於研習會成果總未能令人十分滿意。本次研習會我要除弊興利，改掉過去常發生的教學重工(同一個題材重複講述)、缺乏連貫架構…等缺點，交付不一樣的研習會成果。在規劃討論初期，我不斷提醒講員們，強調彼此課程之間相互連結的重要。規劃課程時不僅僅是訂出主題、切分主題，更在接續歷次的討論中，請講員將各自的課程資料上傳至公共儲存區，以便講員之間能相互參閱、彼此之間能做最好的溝通協調，去除教學重疊及缺乏連貫架構…等缺點。

 

在整個專案規劃的初期，常發生“因為太熟悉，所以被制約”！因為對於業務內容的熟悉，規劃過程就沒有按照PMP的制式規格走，一下子就鑽進內容裡，例如沒有運用WBS工具，愈到後面愈發現這個缺漏影響了後面的其他規劃。用WBS工作拆解與WP工作包的方式，能幫助後續規劃工作。還是用PMP建議的思惟及方法來做比較好，較有邏輯、較完整、少缺失、少重工。

 

3.資源獲取：

3.1場地與設備：這次研習會，由主管居中協調公會的培訓中心出借場地。因為培訓中心的外借業務尚未上軌道，讓我們先無償使用，條件是必須自行恢復場地。這對專案來說省了成本、也多了範疇，得另外做好會後整理的負責人員及任務分派的安排。

 

雅姍老師總說，專案變更影響的不會只有單點，專案要做全面思考。

 

3.2 經費：本次活動尋求了某家經常往來的廠商為主要贊助廠商，贊助範圍包括講師費、場地費、餐點飲料、講義印製等，其他花費則不包括（ex.助理的加班費）。PM要為成員主動爭取該支付的費用，人做起事來也有勁些。但，由於規劃不夠完善、思慮不全，又沒有做雙重確認，造成工作協調上的差池，活動前一天才發現漏缺了某項實作道具。這件事情並沒有備案(不認為是風險)，只好趕快進行workaround。經費不多，活動辦的規格就小一些。在規劃階段，就要考量經費把範疇按照經費條件設定好，也必須讓利害關係人清楚明白我們可以辦到的程度，不要有不切實際的期待，後面比較不會有爭端。

 

【執行階段】

1.通訊與會議：

本專案是標準的虛擬團隊(virtual team)運作模式，團隊成員分屬不同組織外，還分散不同地理位置，再加上成員的工作性質，經常性的臨時緊急業務，使大家很難齊聚一堂開會，更別說是共事了。從Kick-off meeting開始，就從來沒有一次會議是成員完整到齊的，羨慕合署辦公(co-location)的好處，也見識到了虛擬團隊運作的要領。因應專案的限制，本專案的運作主要就以net meeting，加上push式的傳訊方式來做溝通。

 

每次要發佈會議通知與討論事項或結論，均採用推式(push)的溝通方式。將開會通知與議題以e-mail傳送給與會人員，並要求接收者在收到email後要回傳訊息，以確定資訊傳遞的成功（這是push式特別要注意的地方，發送方得確認接收方有收到訊息）。在發出會議邀請後，有些成員可能會因為急事無法參加，如果是關鍵成員缺席，常常造成無法討論重點的缺憾。事後想想，PM應該特別通知關鍵人物，這場會議是為了協調您的工作，懇求出席，並再三提醒與確認。這工夫是一定要花的，比較讓人沒有藉口或為誠意而感動吧（劉備三顧芧蘆也不過如此）。對於非開不可的關鍵會議，為了成功找到人、開到會，必須無所不用其極。

 

雅姍老師說，開會是極度耗用資源的大事，非必要不要開會，要開會就要達成目的！在我們的職場環境裡，拖遲被視作可以接受的”意外”，導致交辦事項經常性的拖延。而開會能起個特殊作用，就是利用同儕的力量，讓團隊成員儘快完成工作。E-mail的強制力並不明顯，因為可以視而不見；而Meeting則有較大的力量，無論是實體的face-to-face meeting或是利用資訊科技的Net meeting，成員均會因感受到壓力而較能儘速達成任務。PM心中要能清楚這個會開得成或開不成，或許有些會議的目的不在討論，是為了催進度，就算無法全員到齊，可還是得揚言要舉辦。另外，虛擬團隊在溝通運作上，PM得特別注意的是，要協助並確認成員們都會使用專案所選定的溝通科技工具，這需要教導、需要協助。

 

對於事務繁忙的團隊成員，如果真的是非常重要的工作，應該大家會把它放在First Priority，暫時擱下手邊的工作來幫忙。很可惜本專案真的不是，所以PM有必要對於成員的”認真度”，展現最大程度的寬容。 J

 

2.課程討論：

“避免教學重工”是本次研討會執行的重要任務（一直有放在心裡的專案關鍵成功要素），因此事前的協調絕對必要。在專案計劃書內，就已經提到對於課程內容的規劃，並在首次工作會議中對所有講員做了明確說明。開頭就確認方向，讓後續要求的準備工作方便許多。

 

授課時間的長度成為單一需要協調的事情。雖然說明了如期如質，大家還是努力地準備了”重裝級”的課程，讓人擔憂無法在預定時間內結束課程。因應方式是，列出各課程的重要性後，分辨出各課程時間可壓縮的優先順序。預先設計了先將重要性最低的課程撥出10 min給重要性最高的，並事先告知所有講員。不過，Best practice是～根據平素對該講員行為模式的觀察，再看看他所交出的投影片內容，我很容易就判斷會嚴重超時的哪幾個課程。於是我刻意的針對容易超時的部分做了時間的壓縮，以因應這種極可能發生的不確定事件。而心底一旦有譜（老師說～凡事有所準備），實際執行時就沒那麼擔心了。

 

之後在實際執行時，還真是如預料的，會拖的課程真的有拖到時間，還好事先都有＂設計＂進去，沒有影響到整個的研討會進行。雖也還是有掛一漏萬的，無法盡善盡美，但當絕大多事的事都有細心安排到，那些也只是燒餅芝麻（大家不會責難的），且已是瑕不掩瑜了。

 

3.報名與會前通知：

這次的研習會報名單，雖然已經為學員們設想了交通問題、提醒排班，也列印出課程agenda、場地位置…等，方便學員們可以自行列印留存相關資訊，也為了讓我們在申請作業處理上能較順暢。不過所有的學員都是用電話連絡，找秘書登記後，不但沒有填寫資料，也沒有來拿報名單的存聯（大家太熟以致於無法要求）。於是會議前的通知都有困難，包括e-mail與簡訊通知均無法順利發出。這是事前沒有仔細思考與說明報名單的設計，也沒有做特別要求，才會造成事到臨頭就無法得到預計的效果。

 

4.場地準備：

投影機是本專案執行期最重要的關鍵資源之一，投影機的事前測試很重要。這次發生場地的訊號線與蘋果電腦的接頭不合，如果沒有在實地勘驗時發現，恐怕當場還找不到應變的方案（還好～萬事總是有備無患）。授課課程的場地，除了桌子是固定的以外，每個桌面上還有一個電腦螢幕。過去的課程，會在桌面的螢幕上播放大螢幕的畫面。不過這次的課程，有蠻大的部份需要學員觀看演講者的表演動作。因此事先決定不要使用螢幕（撤掉），好讓所有學員能更專注在講台及演講者，不會分心。

 

原本教室還有非常重的異味，在實勘時決定在研習會當日，要一早就來開啟空調，以減少氣味。還有，現場要幫忙取用教具、發放便當、設備的清洗、環境整潔的維持…等，這些零星繁雜的工作，真的需要事先安排好人力去處理，不然會落入三個和尚沒水喝的窘境。也因為很多事情被視作理所當然，就會忘記事先準備、會輕忽，更不會認真重視。這些也都在實際執行時，才會真正的學習到『細節』是重要的。

 

難怪雅姍老師總是說：這些是細節，但不是小事。小事沒處理好，會變大事！

 

【監控階段】

1. 課程品質：

專案規劃階段將課程做了良好的切割，並在執行的過程中不斷強調避免教學重工的重要性，最後達到了預定的效果。這次學到了“尊重創意，接受不同的觀念”， 會讓大家激發出更多更好的想法。所有成員都有無窮的潛力，不過要在一定的要求限度內。所以，在規劃時期就要有良好的切割安排，無論是用事務範圍或是時程，過程中也要不斷跟催、矯正，才能逐步完成。就是周老師說的不要只想變魔術，要慢慢地把結果建設出來。

 

2. 進度掌控：

每個人都有繁重的日常事務要進行，專案進度難免受阻。所以計畫中reserve的設定很重要，不過也不可以讓members知道我其實是有reserve的。之前上PMP時，懷疑計畫時讓members一起加入籌劃，他們不就知道reserve，這樣時限的魔力就消失了。後來發現，大家在忙昏頭的時候，對於被要求的時限是很盲目的，也沒有心力去管那額外的東西。只要跟members說好期限，大家就會盡力達成。就算有小小的delay，也還是在總時程上能夠完成。

 

這次的權力獲取，正式權非常微弱，頂多只有專家權與參考權！在督促工作的進行，不但要注意進度，也得顧及大家的顏面。隱惡揚善是大原則，有時候放放水但是後面要收回來。老師說：看人做事！根據拖延心理學的說法，估計這些人都是完美俱樂部的人（自我要求甚高），甚麼都要一百分才要出手。回顧起來，過程中一直提到”如期如質、不要過度加工、聽講者都是初學者”的這些喊話，都是有效的東西。雖然我一直要求大家”作出普普通通的東西、跟上進度”就好，但是這些有尊嚴的members，還是堅持著自己的標準，作出超乎品質的東西。還好，終歸是追上了時程。

 

3. 風險管理：

預期的負面風險，實際進行時大多沒有發生。可能是莫非定律，有了準備，反而就沒事；愈是沒準備的，愈是會找上門。唯一的是，在研討會的前一天，竟然發生課程的兩名主要人力被指派了出差。當下的Workaround就是馬上改變課程的安排，並將廠商納入講解人力群中，讓他們解說自己的產品。這裡倒是出現了一個問題，因為當初是找了所有的廠商都來贊助，而由於廠商商品的同質性高，彼此之間是競爭關係的，所以在同一個場合共事是辦不到的（除非在一開始時就彼此說明）。

 

【結束階段】

1.下次的準備規劃時間，要提前再提前，比較不會那麼趕忙，弄得雞飛狗跳的。

2.圖表工具用太少，應該把任務、工作分配表達得更清楚。

3.進度追蹤是必須的。根據這次經驗，有人盯著會有比較快的執行速度。

4.首次應用PMP技術籌備與進行研討會，盡可能詳細規劃所有準備工作，將工作負擔的壓力均分至期程內，預防學生症候群的衝擊。

5.在專案過程中，成員之間的相互協調，構建了最關鍵的”良好溝通”，這是最大的收穫，為將來的團隊合作奠基。

6.前事不忘，後事之師，藉由這個專案的執行，相信籌辦下次的研討會能更完善、平順。

 

～全篇完～