PMP沒講的是...

PM-要著重的是”整體”，更勝於”個別”！

PM應該要在乎的是每一項任務都準時，還是最終專案總期程能達成？PM應該要在乎的是每一項預算都不超支，還是整體專案總預算能達成？PM應該要在乎的是所有利害關係人都滿意，還是關鍵性利害關係人的滿意？....

如果，專案的最終目標是要使專案整體能如期、如質、如預算，那麼PM的責任就只是要能達成專案最終的、整體的成功，而不必拘泥或侷限在那些單一、個別項目上；如果，專案是有驗收者的，那麼PM的責任就只是要能達成專案驗收者的接受，而欲使所有人皆滿意也就是不必要的。倒不是說PM不必在乎單一、個別項目，不必在乎驗收者以外的其他利害關係人（畢竟專案是由許許多多的細節環環相扣且交互影響著的），相反地，這是要強調，除了單一、個別項目之外，PM更應該要專注、在意的重心是在”整體的”、”最終的”、”關鍵性”的達成。

也就是說，當個別項目有任何不如預期時，你的處理反而是要看全盤、顧大局；當專案涉及的人、事、物愈多時，你的處理反而是要做取捨、抓重點。當你有這個觀念時，你會更知道該如何為專案做抉擇（以顧全大局為依歸），你處理專案議題的空間也就更大了。

PM-要著重的是”融合”，更勝於”解構”

為了讓專案能夠被執行，你會將專案工作一一拆解，並產出工作清單，然後再將工作清單上的每一項任務一一指派給專案成員，交由專案成員來負責完成這切割下來的每個小部分（姑且稱之為”元件”）。但你要知道，專案它本是一個整體，專案的最終產出也是一個整體，而這些被拆解下來的元件，最終是要能”組合”成一個完整的最終成果。

雖然，為了讓工作能被易於完成，於是你將工作切小，但終究是要使這些元件除了能個別地被完成之外，更要使這些元件彼此之間是能結合的。PM的任務就在使所有被解構後的專案元件群，都仍能順利地結合（它們不全是自然就會結合，而是要去運作的）。

也就是說，除了拆解工作，並為個別工作指派負責人之外，PM更要特別留意於所有個別任務彼此之間的順暢串接（這部分是專案成員容易忽略或無權處理的）；除了為專案召募所需成員，並為個別成員賦予任務之外，PM更要特別留意於這些來自不同部門的成員彼此之間能否和諧運作（得讓專案存在”團隊合作”）....。當你有這個觀念時，你會更知道，除了為專案做”解構”，更要留意於各專案元件彼此之間的順利銜接，使專案能和諧的運作，那對專案的整體績效也就能有所改變！

PM-對專案要有全盤性的思考！

過去，你從基層做起，習慣處理零星的工作、習慣處理流水帳，缺乏對事物做全盤性思考的能力（或要求）。但你現在做PM了，要為整個專案負責，那麼你就必須要以較高、較廣、較完整的角度來看待專案，為專案提出一個好的運作架構，然後在此架構下發展專案、管理專案。當專案有了一個完整的運作架構（有了方向），然後，專案就較能以有邏輯、有條理的方式運行著。

作為一位PM，要為專案整體負責，那就不能單只是注意專案時程，還要注意預算是否能配合；也不能單只是注意專案成本，還要注意品質是否能符合；更不能只是注意專案時程及成本，還得要注意專案的風險….。PM要特別留意專案各個構面彼此之間的協調，讓專案在一個平衡、協調的架構下運行，專案才較能有好的績效產出。

PM-你的稱謂是專案整合者(Project Integrator)！

當你的管理重心更著重於最終專案整體目標上的達成，那麼在處理專案議題上，你會發現，你解決問題的空間變大了、方法變多了、可能性提高了。若你總是鑽進細節裡，那幾乎已沒有了空間。常常是，單點思考卻往往不得其領。

當你的管理重心更著重於專案個別元件彼此之間的結合時，你會發現，在PM的角色上，你的著力點是更正確、更關鍵的發揮了PM的功能。　　　

當你的管理重心更著重於全盤性時，你會去延伸你的思考，為專案的考量更為仔細、也想得更多些，你會發現，你對於專案的掌控力更好了，專案的績效也有了明顯的不同。　　　

PM最大的任務是促使專案的各個構面皆能平衡地運作著、促使專案裡的所有人皆能和諧的合作著，而這一切的順利整合，最終能促成專案目標的達成。一位PM功力的高下，往往就在其『整合』能力上的差異。那些能讓專案有好結果的PM，他們管理專案的要領究竟是什麼？其實，他們也就是充分發揮了PM這個角色原應有的功能 － 『整合』！

PM應著重於『整合』能力的提升，著重於『整合』功能的發揮，方能具體改變專案！