所有的內容都是有結構與章法，而且會議後所有的議題都有了決議，老闆也覺得參與這場會議很輕鬆，沒有太多要他們傷腦筋的地方，他們只是扮演被告知，以及最終決策的角色。
簡報之難並不僅僅在設計，而是包含了前置的準備與規劃，目的是什麼，簡報的內容就要跟著說些什麼，不難，只要反覆的問自己，這樣說這樣做，能否達到本來的目的就好了。
如何對高階主管做簡報，其實我先前已經有寫過一篇很完整的文章，不過本篇我藉著某個實際案例來跟大家分享分享。
有ㄧ次參與高階主管會議，由一位朋友負責執行簡報，由於他知道我在簡報上的心得很多，也時常對高階主管做簡報，他將他的簡報寄送給我，請我幫他看看哪邊還需要做調整的。
我看了簡報後，跟他說：「這簡報可能不行。」
對方很緊張，立刻問我為什麼？我回答他：「議題太多，沒有建議，難有結論，註定會被K。」
後來我們兩個人一起針對會議的目的、對象、內容進行討論，我建議他將他條列的20多個議題經過適當的整理，其中真的需要老闆參與決策的先列出來，其它的是專業人員的問題，不應該問老闆，所以我們篩選後剩下12-15項左右，我說還是太多。
接著我們開始做分類，將這10多項議題分成三大類，我說，這就是你本來想要解決的三大問題，但我們不能鬆散的一個議題一個議題報告，一定要結構化，所以我們接著將三個問題間的關聯先確認下來，接著確認每個問題下的子議題，每個問題用2分鐘以內的時間帶出子議題，以及我們對每個子議題建議的方案。
過程中對方問我為什麼要把建議方案都列上，他這個會議要討論的議題就是因為無法決定，所以才要送到這會議中讓老闆來決策？我告訴他：「你這些問題是專業問題，只有每天接觸這些問題的你才能給予最專業的建議，你應該讓老闆扮演選擇與決策的角色，而不是跟你一起想這些detail的內容，所以即便你要讓老闆決定，那你就要告訴他有哪些選擇，你個人建議哪一個，為什麼。」
所以，到這邊我們做了幾個步驟：
1.去除不需討論的議題
2.將議題做分類與歸納
3.關聯議題與子議題
4.針對每個議題及子議題提出建議方案
做到這邊，我們還沒開始製作簡報，但我認為簡報已經完成一半以上了，接下來就是連結適當的數據資料以及圖表，讓你的說明更清晰。
後來這場簡報很順利，因為所有的內容都是有結構與章法，而且會議後所有的議題都有了決議，老闆也覺得參與這場會議很輕鬆，沒有太多要他們傷腦筋的地方，他們只是扮演被告知，以及最終決策的角色。會後這位朋友跟我說：「簡報專不專業真的有差，用我本來的簡報方式，肯定被修理個半死，也沒有辦法解決我想解決的問題。」
簡報之難並不僅僅在設計，而是包含了前置的準備與規劃，目的是什麼，簡報的內容就要跟著說些什麼，不難，只要反覆的問自己，這樣說這樣做，能否達到本來的目的就好了。
延伸閱讀：如何對高階主管進行簡報？
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游舒帆 (gipi) 探索原力Co-founder，曾任TutorABC協理與鼎新電腦總監，並曾獲選兩屆微軟最有價值專家 ( MVP )，離開職場後創辦探索原力，致力於協助青少年培養面對未來的能力。認為教育與組織育才其實息息相關，都是在為未來儲備能量，2018年起成立為期一年的專題課程《職涯躍升的關鍵24堂課》，為培養台灣未來的領袖而努力。 |
