許多高手或專家進到一間新公司後，不見得每個人都能發揮出原先100%的戰力，這與能力多半無關，更多問題是出在適應上，適應文化、流程、人，在這新環境的每件事情都在衝擊著自己，所以有經驗的老鳥，在進入新公司的前三個月大多不會有太大的舉措，而是先觀察，找出制度與流程之所以演變成這樣的原因，接著根據現況去提出值得改善之處，以及這樣做的真正好處。
「理智的人讓自己去適應這個世界，而瘋狂的人會堅持讓世界去適應自己。」
— 蕭伯納（劇作家，George Bernard Shaw，1856－1950）
還記得不久之前跟一位onboard不到半年的PM討論他案子的狀況，這個案子已經延遲了兩次，且目前看來還有延遲的風險，我跟他討論他自己是否清楚專案delay的原因，他開頭跟我說了一句：「這邊的做案子的方法很奇怪，我以前都不是這樣做的。」
我問他：「哪邊奇怪？」
他說：「流程上無法一個團隊自己搞定，還要其他團隊的人來處理，例如上版，還有跨部門的專案，既然已經決定要參與專案了，不是應該fulltime在案子裡嗎？怎麼還有可能半途被調走。」
前前後後大概說了4-5項問題，我當然有針對他所提的內容給予指正，畢竟PM該扮演的角色很清晰，就是讓案子順利完成，有任何的問題就是想盡辦法排除，但我今天想要談的是，當我們來到一個新環境，你首先必須要做的就是看清這個環境的現象，然後才談問題以及可能的改善，當你從一個圈子跳到另一個圈子，這兩個圈子間不可能所有的制度與流程都是一樣的，一定有你覺得好或覺得差的，但很多時候，兩者之間可能並沒有好壞的差別，只是環境不同，所以衍生出來的做法也有所差異。專案管理中時常談到強矩陣、弱矩陣式的管哩，也不忘談談跨部門專案管理，我們之所以要談這麼多種情境，就是了解到真實的工作環境百百種，如果你想要在每個環境中都能扮演好PM，那你就必須要去適應各種不同的狀況。
所以來到一個新的環境，首先要做的不是百般挑剔這個環境的不是，而是去看看這個地方的做法跟過去熟悉的有什麼樣的差異，接著去探討背後的原因是什麼，究竟是本來的人經驗不足，能力不夠，或者是因為組織分工或企業文化所導致，然後再問自己一次：「這真的是個問題嗎？」，之所以要這麼做是因為你在A公司認知的問題，在B公司不見得是個問題，若你判斷這在這環境下原來不是個問題，那你就必須要調整自己去接受與適應這它；如果你判定這真的是個問題，那你可以接著找比較資深的人聊聊這個現象(先別說它是個問題)，這樣你才會獲得足夠多的資訊，接著就來構思如何改善。
許多高手或專家進到一間新公司後，不見得每個人都能發揮出原先100%的戰力，這與能力多半無關，更多問題是出在適應上，適應文化、流程、人，在這新環境的每件事情都在衝擊著自己，所以有經驗的老鳥，在進入新公司的前三個月大多不會有太大的舉措，而是先觀察，找出制度與流程之所以演變成這樣的原因，接著根據現況去提出值得改善之處，以及這樣做的真正好處。
很多人嘗試跳過觀察階段，一到新環境就對制度指東指西，說這錯說那有問題，此時就會聽到其他人的耳語「這人什麼都不懂就要指東指西」、「他真以為我們其他人都是笨蛋只有他最聰明」，接著大家就準備看你好戲了，你明明是在解決問題，但卻發現大家都不願意幫忙你，你會覺得這個環境很糟糕，難怪搞成現在這個樣子，接著心生放棄念頭，放棄改變這個環境，或者直接放棄這份工作。這是很多高手去到新公司時常見的問題。
我建議，
如果你要改變它，首先就要了解它；
如果不打算改變它，那就選擇離開它；
如果不打算離開它，那就接受它吧；
最差的表現就是不改變，不離開，也不接受，搞到最後讓自己活得非常不快樂，這又何苦呢。
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游舒帆 (gipi) 探索原力Co-founder，曾任TutorABC協理與鼎新電腦總監，並曾獲選兩屆微軟最有價值專家 ( MVP )，離開職場後創辦探索原力，致力於協助青少年培養面對未來的能力。認為教育與組織育才其實息息相關，都是在為未來儲備能量，2018年起成立為期一年的專題課程《職涯躍升的關鍵24堂課》，為培養台灣未來的領袖而努力。 |
