公司還小的時候，老闆總會談要聚焦，要列優先級，隨著公司長大，資源多了，優先級開始不受重視，但我要提醒，重視優先級是一種做事方法，也是一種文化，當老闆自己不重視優先級，下面各級的主管與員工也會有樣學樣，最後，整家公司超過一半的員工都做著可有可無的工作。
還記得幾年前有一次在公司的主管會議上，業務部門的主管在臨時動議時提出了一個質疑，他說：「有個需求他提出了半年，都沒有做，是不是因為RD人手不足？」
我回答：「我們每週一都有跟各位review所有需求的優先順序，以及當週要優先執行的工作，你說的那個需求我知道，但我們在溝通時這項一直沒有被列入要優先執行。」
該主管回應：「但我一直都有提說我要這個功能。」
我回答：「總經理也在這，如果他同意這個需求列為優先，我想下週我們就能把這功能上線了，就看總經理怎麼說。」
說完，我望向業務總經理，等待他的答案，他看了我一眼，莞爾一笑，搖搖頭，此時老闆突然介入說了一句：「你這感覺有點像在威脅業務部。」，聽完，我笑了一下說：「怎麼會。」
老闆接著說：「如果需求這麼多，但沒辦法全部消化完，你覺得是什麼問題？」
我說：「我覺得需求的優先級很關鍵，我們有一套約定好的排序方式，就是按著需求的價值來做排序，這項需求我們討論完後判定的價值並不高，所以才會一直沒有進入開發。」
老闆說：「你覺得業務部拿著一個重要性不怎麼樣的需求來challenge你很不應該？」
我說：「我不怕被challenge，RD有10個人，用戶端就會提出20個人的需求，加到20人，一樣會多出一倍的需求，不重視優先級，加人後一樣的問題還是會發生。而補人，我們還是同步在做。」
老闆說：「優先級是對，但如果我們的budget還有空間，那就把人找齊，至於找齊後還是輪到那個需求，那就代表需求真的不重要了。」
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今天在書上看到一段案例，讓我想到從前的這段經歷，而這段話，是我想表達的關鍵。
「RD有10個人，用戶端就會提出20個人的需求，加到20人，一樣會多出一倍的需求。」
人永遠都不夠用，當公司不正視優先級，不懂得聚焦關鍵資源時，交代下去的策略就會發散，而下層的主管為了滿足這些發散的需求，又會衍生更多不重要的需求，來到一線時，需求早已膨脹了數倍。
而這數倍的需求，就需要更多的人來消化，所以公司開始擴編，但結果如何你我都猜的到，不聚焦、沒價值的需求如何帶來營收？如何協助公司成長？結果就是人均生產力開始大幅下滑，團隊做著毫無成就感的工作，伴隨而來的是熱情與向心力的消逝。
公司還小的時候，老闆總會談要聚焦，要列優先級，隨著公司長大，資源多了，優先級開始不受重視，但我要提醒，重視優先級是一種做事方法，也是一種文化，當老闆自己不重視優先級，下面各級的主管與員工也會有樣學樣，最後，整家公司超過一半的員工都做著可有可無的工作。
而當優秀的人才來到公司，做著可有可無的工作時，你猜他還會想留著嗎？
不重視優先級，影響的範圍其實遠比你想像的更深遠。
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游舒帆 (gipi) 探索原力Co-founder，曾任TutorABC協理與鼎新電腦總監，並曾獲選兩屆微軟最有價值專家 ( MVP )，離開職場後創辦探索原力，致力於協助青少年培養面對未來的能力。認為教育與組織育才其實息息相關，都是在為未來儲備能量，2018年起成立為期一年的專題課程《職涯躍升的關鍵24堂課》，為培養台灣未來的領袖而努力。 |
