敏捷开发和交付应该在某种节奏方面进行
敏捷开发和交付应该在某种节奏方面进行。至少，这种节奏必须规范生产率测量的采取，并为团队提供系统的机会，以检查和调整其过程，从而改进它。这种简单有效的方法对于大多数精益看板交付团队来说都很常见，这些团队在设定的时间段内评估其吞吐量和其他度量，例如延迟。其他敏捷团队将在每个设定阶段批量完成相关工作，以实现以产品为重点的重大目标。“Scrum Sprint”是目标驱动方法的一个例子。关于目标的成功 - 也就是说，批次的交付和重大风险的缓解 - 为检查和调整提供了有用的参考点。短跑以不超过一个月的常规节奏发生。在每个Sprint开始时，可以计划一批工作，并且在结束时可以审查，演示和可能发布相应的功能增量。然后，Scrum团队的流程将在sprint结束回顾期间进行检查和调整。
每个交付团队的检查和调整节奏应至少每月与组织的转换心跳保持一致。这允许多个团队同步组织交付，并为转型部署团队定期指示企业敏捷采用的整体进度。例如，如果一个组织的转换心跳为4周，那么团队可能合理地拥有4周，2周或1周的节奏。因此，任何给定团队的节奏将使每个第一，第二或第四次出现与每周4次转换心跳对齐。
转型推广团队应该推广适合每个交付团队的节奏。任何给定团队的节奏应该与有效练习允许的一样快。时间箱必须足够短，以便能够以最小的延迟进行检查和调整，但又足够长，以便能够对大量团队经验进行回顾性分析。如果计划在每个时间盒中进行批量工作 - 例如Scrum Sprints的情况 - 那么还需要考虑其他因素。在这种情况下，团队Cadence必须足够短，以阻止大批未交付的工作积累和贬值，但足够长，以实现有意义的Sprint目标。
为团队选择合适的节奏很难，在找到合适的平衡之前可能需要进行实验。在推广合适的节奏时，转型推广团队还应考虑开发团队从转型积压中吸收项目的能力，并相应地检查和调整其实践。在敏捷转型的早期阶段，这可能比任何其他单一因素更重要。
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