你需要在有限的資源中先展現出局部成果，做一些過去做不到，或者很難突破的事情，即使是很小的突破都沒有關係，做這些事的目的並不在創造出顯著的實績，而是在告訴那些對變革人抱有期待的人「你們的期待，我們還是能做到」
今天跑步時看著《移動迷宮》，這部戲的內容就是很典型的組織變革過程。
原先有一群人，在迷宮內待了三年，早已習慣迷宮中的規則，雖然持續有擔任飛毛腿的人每天往迷宮裡跑，嘗試要探索出離開迷宮中的每條道路，即便他們不清楚是否真有路能離開，甚至連自己為何會在迷宮中都不知道，更別提對迷宮外的世界有什麼樣的了解，而這群人，三年來，早就已經習慣了這樣的生活，以及這種對未來抱持若有似無希望的生活著。
直到有個新來的人-Thomas，也就是本戲的主角，他初來乍到，對於自由還抱有很高的渴望，想盡辦法想要離開這個地方，挑戰了各種團隊原先的禁忌，當然這也觸動了其他人的敏感神經，有一些人認為他的魯莽行為會會團隊帶來災難，但也有部份的人對於他一次又一次的挑戰，而看到一絲絲的希望。
在一個相對穩定的環境中，一定會有一群人是負責穩固住這環境的領袖，而這些人中也存在一部份的既得利益者，他們對任何的變動都有所擔憂，公的部份是對未知的害怕，私的部份則是擔心變化會剝奪走他們原先的權力，這些人對於變革的影響甚鉅，因為當一個團隊長期都沒有太重大的變更時，所有的人都會傾向於不變動，即便他們內心仍有一絲對變動的期待，但他們也不敢去承擔變動帶來的後果，所以在初期，他們不會很積極的去表達他們對變革的支持，而是會抱持相對保守的態度，而因為這種保守，他們就很容易被反對派給說服，所以初期你需要面對高達9成以上的反對者。
而有反對派，相對也會有支持派，但這群人通常遠小於反對派，但這是帶動變革者在早期需要去掌握的，因為這些人希望改變，當其他人選擇接受現況時，他們仍不願放棄，肯定也嘗試過各種可能的方法，他們身上的經驗與知識對你是個非常大的寶藏，如果你想驅動變革，這些人就是你最好的夥伴。
而變革的難，從現在開始，你需要在有限的資源中先展現出局部成果，做一些過去做不到，或者很難突破的事情，即使是很小的突破都沒有關係，做這些事的目的並不在創造出顯著的實績，而是在告訴那些對變革人抱有期待的人「你們的期待，我們還是能做到」，而當大家的心態改變後，即使不直接表態支持你，也會願意提供一些諮詢或者少部分的協助，此時你做起事來會比先前更輕鬆些，你只要持續的做，不斷的有小規模的產出，漸漸的就會有愈來愈多的人加入，願意跟你一起投入改變。
理想的話，你可能漸漸可以爭取到30-40%的支持者，但絕大多數人仍在觀望，往下已經愈來愈難走，因為不管你的計畫如何縝密，理想如何完美，抗拒變革是多數人的習性，在這部片中最終讓反對派領袖決定跟主角一塊走的主因是局勢所逼，當你想堅守的就領地已經不再安全，你要嘛走要嘛死，此時這群人就必然的要配合，但這其實只是變革中一種相對激烈的做法，直接破壞舊環境與舊制度，硬逼著大家動起來，若要用這種強硬的作法，最重要的就是有高階主管的支持(所有的組織變革理論中絕對都會提到的關鍵成功因素之一)，否則大多是失敗收場。
緩慢而溫和的作法可以參考我先前寫過的一篇文章：溫水不只能煮青蛙，也能帶動變革
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游舒帆 (gipi) 探索原力Co-founder，曾任TutorABC協理與鼎新電腦總監，並曾獲選兩屆微軟最有價值專家 ( MVP )，離開職場後創辦探索原力，致力於協助青少年培養面對未來的能力。認為教育與組織育才其實息息相關，都是在為未來儲備能量，2018年起成立為期一年的專題課程《職涯躍升的關鍵24堂課》，為培養台灣未來的領袖而努力。 |
