從移動迷宮看組織變革

你需要在有限的資源中先展現出局部成果,做一些過去做不到,或者很難突破的事情,即使是很小的突破都沒有關係,做這些事的目的並不在創造出顯著的實績,而是在告訴那些對變革人抱有期待的人「你們的期待,我們還是能做到」

今天跑步時看著《移動迷宮》,這部戲的內容就是很典型的組織變革過程。

原先有一群人,在迷宮內待了三年,早已習慣迷宮中的規則,雖然持續有擔任飛毛腿的人每天往迷宮裡跑,嘗試要探索出離開迷宮中的每條道路,即便他們不清楚是否真有路能離開,甚至連自己為何會在迷宮中都不知道,更別提對迷宮外的世界有什麼樣的了解,而這群人,三年來,早就已經習慣了這樣的生活,以及這種對未來抱持若有似無希望的生活著。

直到有個新來的人-Thomas,也就是本戲的主角,他初來乍到,對於自由還抱有很高的渴望,想盡辦法想要離開這個地方,挑戰了各種團隊原先的禁忌,當然這也觸動了其他人的敏感神經,有一些人認為他的魯莽行為會會團隊帶來災難,但也有部份的人對於他一次又一次的挑戰,而看到一絲絲的希望

在一個相對穩定的環境中,一定會有一群人是負責穩固住這環境的領袖,而這些人中也存在一部份的既得利益者,他們對任何的變動都有所擔憂,公的部份是對未知的害怕,私的部份則是擔心變化會剝奪走他們原先的權力,這些人對於變革的影響甚鉅,因為當一個團隊長期都沒有太重大的變更時,所有的人都會傾向於不變動,即便他們內心仍有一絲對變動的期待,但他們也不敢去承擔變動帶來的後果,所以在初期,他們不會很積極的去表達他們對變革的支持,而是會抱持相對保守的態度,而因為這種保守,他們就很容易被反對派給說服,所以初期你需要面對高達9成以上的反對者。

而有反對派,相對也會有支持派,但這群人通常遠小於反對派,但這是帶動變革者在早期需要去掌握的,因為這些人希望改變,當其他人選擇接受現況時,他們仍不願放棄,肯定也嘗試過各種可能的方法,他們身上的經驗與知識對你是個非常大的寶藏,如果你想驅動變革,這些人就是你最好的夥伴

而變革的難,從現在開始,你需要在有限的資源中先展現出局部成果,做一些過去做不到,或者很難突破的事情,即使是很小的突破都沒有關係,做這些事的目的並不在創造出顯著的實績,而是在告訴那些對變革人抱有期待的人「你們的期待,我們還是能做到」,而當大家的心態改變後,即使不直接表態支持你,也會願意提供一些諮詢或者少部分的協助,此時你做起事來會比先前更輕鬆些,你只要持續的做,不斷的有小規模的產出,漸漸的就會有愈來愈多的人加入,願意跟你一起投入改變。

理想的話,你可能漸漸可以爭取到30-40%的支持者,但絕大多數人仍在觀望,往下已經愈來愈難走,因為不管你的計畫如何縝密,理想如何完美,抗拒變革是多數人的習性,在這部片中最終讓反對派領袖決定跟主角一塊走的主因是局勢所逼,當你想堅守的就領地已經不再安全,你要嘛走要嘛死,此時這群人就必然的要配合,但這其實只是變革中一種相對激烈的做法,直接破壞舊環境與舊制度,硬逼著大家動起來,若要用這種強硬的作法,最重要的就是有高階主管的支持(所有的組織變革理論中絕對都會提到的關鍵成功因素之一),否則大多是失敗收場。

緩慢而溫和的作法可以參考我先前寫過的一篇文章:溫水不只能煮青蛙,也能帶動變革

游舒帆 (gipi)

探索原力Co-founder,曾任TutorABC協理與鼎新電腦總監,並曾獲選兩屆微軟最有價值專家 ( MVP ),離開職場後創辦探索原力,致力於協助青少年培養面對未來的能力。認為教育與組織育才其實息息相關,都是在為未來儲備能量,2018年起成立為期一年的專題課程《職涯躍升的關鍵24堂課》,為培養台灣未來的領袖而努力。