策略規劃這個主題乍看之下似乎只跟中高階主管或者經營團隊有關，這些年來在工作上我不斷讓同仁們吸收關於策略面的知識，從manager、leader、PM與一部分的資深同仁，我會再年度或半年度的會議中跟大家說明往下公司與部門的策略方向，時間足夠的話我也會把這些策略擬定的原因與思路跟大家說明，一開始只是希望大家的資訊透通一致，對於後續策略的推動會有明顯幫助，然而這個動作的長期效益卻遠遠大於我的想像，因為有愈來愈多人清楚這些決定是怎麼來的，也漸漸的能跟上我的思考節奏，大家的思維開始對齊。
策略思維，這是我認為所有人都該具備的一種思維能力，千萬別把策略當成一種遙不可及的東西，其實它與你的日常工作息息相關，例如組織怎麼規劃、分工？為何要執行各種專案？為何是選A合作夥伴而非B？為何明明賣C產品利潤更高卻選擇賣利潤低的D產品？但這些問題從自己角度出發，想破頭都不會有答案，你必須要了解決策怎麼來的才可能有解。
行動方案或專案怎麼來的？
在上一篇文章中就提過，行動方案(專案)是各層級策略展開後的產物，但我發現很多工作者並不理解這套機制，他們很自然的認定專案是源於某個特定需求方的需求，而專案團隊只要掌握了使用者的需求即可，這被他們稱之為用戶需求導向，但當用戶也不清楚自己的問題或需求，只能就他的角度去思考解法，並對你提出時，你覺得會有多少的需求是真的能解決用戶所遭遇的問題呢？好的需求分析人員會深入去挖掘用戶需求背後的問題，但用戶所說的問題或許也只是表面問題，而問題背後的問題則尚未被挖掘出來。
下圖我習慣稱為「專案決策黑箱」，有個目標A，執行專案B，最後會得到結果C，但為何執行B能得到C，以及為何C能滿足A，這中間存在太多黑箱決策，而這個黑箱決策過程往往就是造成大量資源浪費的元凶之一。
今天上頭突然交辦了一個任務，並限期一個月內完成，因為時間有限，很多的PM接收到任務就會開始動作，但往往未思考過這個專案的目標與效益為何？也不曾想過這個專案到底是要解決什麼樣的問題？為何上頭認為這樣做就可以解決問題？有些時候他們提出的方法真能解決問題，但有一定的比例，他們的判斷是完全錯誤的，為什麼？因為作決定的人往往不是最專業的人，也不是最熟悉執行細節的人，很容易犯下外行指導內行的錯。
外行指導內行
有一次我搭乘計程車要從客戶那到台北高鐵站，我上車後跟司機說：「先沿著忠孝東路一直開。」，司機聽了之後回答我：「打算要去哪？」，我還是回答他：「你先直直開，我等一下再跟你說。」，司機聞言也沒多說，就這樣一路從南港開到了信義區，此時車多，堵了將近20分鐘都維持在20-30公里的車速，我堵的有點不耐煩了，就請司機改道走市民大道，並繼續往台北車站的方向開，此時他又忍不住開口問我：「你打算要去哪？台北車站嗎？」，我回答他：「我只是在想要去台北車站還是板橋車站搭車，還沒確定，所以才叫你先開。」，聽到這句，司機告訴我：「先生，那你剛上車的時候如果有跟我說這兩個目的地，我應該都不會開忠孝東路，而如果已經在忠孝東路上，你告訴我你要去板橋車站，我也不會改道市民大道，現在我們塞車塞了將近半小時。」
需求提出者有義務把問題講清楚，而專家則必須理解策略
其實在這個案例中，我犯的錯誤很明顯，就是外行指導內行，以及決策時的搖擺不定，就開車這件事來說，計程車司機才是專家，我把我的目的與期望告訴他，並由他提供合適的建議才是最佳的解法，但我卻只把他當成一個司機而非一個具有專業素養的道路駕駛，我的決策過程是個黑箱，他不得而知，他只能等著我的指示，並因應我提出的需求(改道市民大道)做變更。如果我在上車前先做好決定，或者先告訴司機我的目的與問題，抑或司機在我一上車時就先花一點時間跟我溝通，並提出適當的建議，這個決策過程就不是黑箱，而是有內行的專家給予了專業建議，我們就能少走半小時的冤枉路。
我認為，需求提出者必須信任專家，專注於提出問題而非解法，而專家必須要理解策略，不僅僅從工程或技術端提出建議，也要能從策略層面思考哪個解法才是最適合現況的。
在理想狀態下，我們都期待人人具有充分的知識與判斷力，不應該提出錯誤的需求或決策，但我們必須要明白，這些錯誤或有偏差的需求並非刻意提出，而是能力、資訊、時間所限所能想出來的解法，這在任何的環境下都很難避免，但若所有人都具備基本的策略思維時，彼此溝通的層級也會因此拉高，也能更早的將一些錯誤排除。
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游舒帆 (gipi) 探索原力Co-founder，曾任TutorABC協理與鼎新電腦總監，並曾獲選兩屆微軟最有價值專家 ( MVP )，離開職場後創辦探索原力，致力於協助青少年培養面對未來的能力。認為教育與組織育才其實息息相關，都是在為未來儲備能量，2018年起成立為期一年的專題課程《職涯躍升的關鍵24堂課》，為培養台灣未來的領袖而努力。 |
