策略規劃(7)-設定衡量指標(KPI)

當策略目標都被敲定下來後,接著要問的就是我們如何去衡量這個目標執行是否到位?是否達到我們當初的預期?此時,績效指標的重要性就被凸顯了,本文我主要針對績效指標設定的重點做說明。

其實與KPI相關的文章我先前就寫過幾篇,但我仍要再三強調,很多人一聽到KPI就反彈,就如有人會認為策略地圖只適用於大公司,但我的觀點一直都很堅定,我認為工具本身沒有什麼問題,有問題的是使用的人與方法,今天就算你不用KPI,你也一樣會有一個數字目標,你還是會要求大家去追求這個數字目標,請問這與KPI有什麼差別?而策略地圖,如果你取其核心重點,要有願景、策略目標、衡量指標、行動方案等,那怎麼會有無法用上的企業環境呢?如果你先前對KPI有不好的印象,我希望你看完本文後可以有所改觀。

KPI的意義在「協助衡量」而非「監督」

指標的訂定有一定的學問,而對於指標的觀念也應該是正確且健康的,有些管理者認為指標是用來「監督」我們有沒有做到目標,達成指標就不過問,沒有達成指標就拼命的review,也就是只看那個數字的達成與否,最終導致大家無所不用其極的弄出好看的數字,但我認為指標是用來「協助衡量」我們的狀況,我們做的對或錯,做的好或不好,做的好的原因是什麼?做不好的原因又是什麼?唯有當你對指標的意義清楚,觀念與心態也是健康的,你就不會覺得指標是沒有用的。

舉個例子來說,今天我在Facebook上經營粉絲團,我要求行銷主管舉辦一個活動,預計要在此活動中增加50,000個粉絲,所以我就訂了一個指標是50,000粉絲數,指標負責人可能就跟公關公司合作,買一堆沒有用的粉絲,或者透過辦抽獎,吸引一堆只是想要抽獎的人來加入粉絲,短期你可以創造一些大家很愛你的假象,但事後你卻發現這50,000個粉絲,只有不到5%是你的目標客群,而其中願意購買你商品的人也不到1%,這意味著你大張旗鼓的辦了一個活動,但最後真的消費的人數不到30人,在這種情況下,即便達成了50,000粉絲的目標也是沒有太多的意義的,因為你在前頭就沒有做對事情了。

為了避免上面的狀況出現,所以我加訂一個轉化率的指標,要求要有10%的轉化,也就是要有5,000人以上來購買我們的商品,心想這樣應該就可以解決掉此問題了,可是指標負責人也不笨,他透過降價的方式,以極低的價格去吸引客戶來購買此商品,藉此達成目標,但這是完全虧本在做生意,所以我又趕緊加訂了第三個指標,那就是產品的折扣不能低於6折,但是聰明的負責人又想到透過送贈品的方式來吸引客戶以六折的價格購買,而這種不斷找尋指標漏洞的方式就不斷的在組織中發生。

員工只會做老闆在意的事,而如果你在意的是指標,那你就要把指標給訂對,如果指標是協助你衡量事情做的好或不好,你關注的是策略目標,那你就要告訴員工們,你希望的最終結果到底是什麼。

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訂KPI的五大注意事項

1.KPI必須要可量化 

列出KPI一項很重要的目的就是要追蹤與監控,無法量化的標的是很難監控的,可量化的指標如:每個月的產值130小時、每周完成7支程式、每天有效產值7小時、每天組裝出1000台NB等,有個週期與數據,這就是一個很典型的量化指標,有了量化指標,我們可以很輕易地看出我們長時間來的狀況,例如產值,本來都很穩定的在130-140左右,突然有一天跌到110,那異常就出現了,而這個部分是一個監控的重點,必須要列出行動方案的,所以在這樣的狀況下,KPI確實可以發揮他的效用,但背後潛在兩個問題:

  • 量化不易 
    每月產值130小時,產值的認列方法很重要;每周完成7支程式,程式的難易度有差;很多的工作都不是那麼輕易被量化的,但如果用在生產線,製程與步驟都比較固定的狀況下,量化就會變的很有意義了。
  • 無法觀測非量化指標 
    我們都知道一個部門或者一個人的表現不能只看量化指標,很多時候諸如態度、執行力或其他軟性技能是無法用KPI來量化的,但這些重不重要?當然重要,在現在的職場中的重要性甚至高過量化指標,如果我們希望培養的是一個技術專家,但我們只幫他訂出KPI是每個月的程式產量,而他為了達成這個KPI只好拼命的寫Code,只求產值但不求精進自己的架構與技術能力,那是否本末倒置,而更多時候,如果這個人做的工作與他的KPI沒有直接關聯,很多管理者甚至覺得他做的事情毫無意義,久而久之,大家就會開始只做跟KPI有關的工作,其他的工作就壓根兒不想碰了,因為做了不會被鼓勵。

其實很多組織與人力資源的問題都出在這邊,當我們要求成員要當責,但定KPI時卻沒有去思索這個問題,因此員工仍然只做跟自己相關的工作,超出範圍就推給別人,反正評績效時那部分一點關係都沒有,這是一個很值得思考的問題。

2.KPI的監控週期很重要

如1.中的例子,KPI監控都有一個週期,例如1周、1個月、1季等,但我們知道管理的異常可能會無預警的發生,不見得有週期性的,如果我們監控的週期是1個月,而這一個月中有一周的數據是低於標準值,但因其他三周的數據是略高於標準值,所以整個月平均下來數據還是正常的,那這樣的狀況對我們來說到底是正常還是異常?舉例來說人員的生產力的月標準是130小時,四周分別是40、10、40、40小時,以監控周期來說,他仍有達到130小時的產值,但我們可以很明顯的看到第二周非常異常,我們去深究時發現這個成員第二周打混了3天,其他三個禮拜則是拼命加班趕產值,這樣的狀況在管理上絕對是個漏洞,如果我們只看固定監控週期的數據,而沒有去了解數據背後的細節時,KPI不止沒有精進你的管理,反而是一種危害。

一個典型的KPI應該如下圖所示,包含了指標名稱、計算公司、達成率的計算公式、週期與目標值。


3.KPI訂到團隊 or 個人 

在講求團隊合作的現在,很多KPI都是訂到團隊而不是訂到個人,主要的考量除了要以團隊的產出來認定團隊表現之外,另一個原因也是訂到個人對於整體的管理負擔會大大提高,而且也會與團隊KPI有所衝突,因為當我們專注個人的生產力時,大家就會開始只做自己該做的事情,其他對自己生產力沒有幫助的事情就一點也不想協助,因此團隊中就出現一股不合作、不協助的氛圍,甚至當KPI與升遷有直接關係時,成員彼此間還可能會互相競爭與互咬。

但如果今天KPI只訂到團隊又可能出現其中有一兩個表現特別優的可以拉升整體的表現,又或者一兩個特別差的會拉低整體的表現,因此KPI是要訂到團隊還是個人都有該考量的點。


4.KPI的數量與權重

KPI是關鍵績效指標,顧名思義,應該只訂出幾個關鍵、具有監控意義的指標,因此我們會給每個KPI訂定權重,例如產值佔40%、品質佔30%等等,而其他的指標權重上就較低,或者僅作為監控但不列入績效中,訂KPI時不只監控的指標重要,權重也很重要,如果沒有訂好權重,導致監控的每個指標都很重要時,人員為了達成這些指標可能會疲於奔命,因為指標A與指標B彼此間會有所衝突,例如效率與品質,當效率與品質同等重要時,我們要同時達成這兩者就會有困難,但如果今天權重上品質是比效率高的,那很自然的我們會花較多的時間在改善品質上。

5.KPI要能連動到企業策略目標

年度開始時老闆會清楚的跟你說這些就是今年的KPI了,但同時你還有OOO、XXX都要達成,而這些與KPI同等重要,你心裡一定犯嘀咕,很想問老闆如果要再KPI與OOO、XXX這幾件事情間做取捨,那老闆覺得哪個要優先?老闆通常會跟你說:不管怎樣,全部都要達成。這時候你肯定開始慌張了,你心想,KPI與你的績效有關,但OOO、XXX老闆又說很重要,代表他很關注,那如果沒有達成會不會影響到你的升遷?你正在思索該如何調整資源才能達成老闆三個願望一次滿足的期望。

這是一個管理的陷阱,很多時候我們會把KPI與任務目標拆開來看,但其實你首先要做的事情就是把這兩者做適當的結合,產值、品質等KPI與專案的結案、產品的上市等任務做結合,你在安排專案時就應該同步思考如何同步達成這些目標,否則當你的人力都投入到KPI相關工作時,其他的任務自然不會有人關注,時間一到老闆review你的狀況時,你自然是被罵到狗血淋頭。

KPI必須保持調整的彈性

KPI設定啟於策略設定時,也就是新的年度要開始時我們所擬定的計畫,既然策略都有可能在過程中變動,那理所當然的KPI也是可以變動的,當你發現KPI穩定達成,但你的目標卻始終沒做到,這代表你的KPI設定有誤,有可能是漏了幾個應該關注的指標,也可能是指標的方向完全設定錯了,所以KPI本身必然要保留可被調整的彈性,很多公司情願放著一堆沒用的指標繼續留著作為考核的錯誤依據,也不願意重新調整指標內容,年底時才回過頭來怪KPI不是一個好的管理工具,這是何苦?套句葉問的話:「這不是南北拳的問題,這是你的問題。」

而策略規劃到了這個階段,你應該已經能產出如下表的資訊,這是往後你用來定期檢視策略執行狀況的關鍵內容。

游舒帆 (gipi)

探索原力Co-founder,曾任TutorABC協理與鼎新電腦總監,並曾獲選兩屆微軟最有價值專家 ( MVP ),離開職場後創辦探索原力,致力於協助青少年培養面對未來的能力。認為教育與組織育才其實息息相關,都是在為未來儲備能量,2018年起成立為期一年的專題課程《職涯躍升的關鍵24堂課》,為培養台灣未來的領袖而努力。