昨天在FB上有一位資深工程師朋友問我：「gipi，如何提高在會議室中吵架的勝率，我看你在會議中談判都很少輸掉。」
「因為哥是講理的，能不吵架就不吵架，而勝不勝利對我來說不是關鍵，問題能否解決，事情能否按著自己的期待往下進行才是關鍵。」
但對於會議室中提高談判成功率的方法我還是有的，以下我一一陳述。
互利雙贏
如果你碰到的是想把事情搞定或單純不想吃悶虧的人，那最佳的方法其實就是找到一個互利雙贏點。切入點上必須要跟他痛陳利害，並讓他知道此事做好之後對他的價值為何。一般來說，如果談判過程中遭遇到的是有互利雙贏sense的人，取得共識大多是相對簡單的。
讓利
若真的很難做到大家都開心，那你該思考的或許是讓利，先撇開公利或私利的差別，如果今天工作負責方是你，對方是受你邀請而來與會的人，以態勢來說，其實你應該比他更期望事情能被搞定，搞定這件事，對你來說意義遠比他重大，所以必要時，你會需要讓利給對方，例如cover他一部分工作、以較低的價格折扣給對方、把部分成果歸到他身上...
借勢
若萬不得已碰到上述兩項都不可行的狀況，或許就到了看誰的後台硬，誰有道理，誰的拳頭大的階段。而在這過程中我特別強調一點，那就是「勢」，一般來說如果要針鋒相對時，光從一開始彼此借的勢就能大概知道誰輸誰贏了。
所謂的勢，就是你打的什麼樣的旗子，這旗子可能是你的議題背後代表的人、事、物，舉例來說，如果兩個人在爭論一件事，其中一個說「這件事搞不定，客戶會大量客訴，還可能會上新聞」，此時他借的勢就是客戶與公司 利益，另一個說「但我們部門現在資源不足」，後者的勢是部門或個人，當彼此的勢是如此，後者被壓著打就是一種必然，因為多數人的觀點都會認為客戶與公司的重要性，高於特定部門或個人。
再來一個案例，若前者的說法是「這個案子非得要優先執行，因為他能幫我們帶1,000萬以上的業績」，後者的說法則是「現在排在前三優先級的專案分別是可以帶5,000、3,000、2,000萬的case，所以怎麼樣這案子都只能排在第四位，除非能有更充足的證據證明這個案子比上述三個案子都重要」，這個case中雙方借的勢是一樣的業績，而後者更直接以證據駁斥了對方的提案。
第三個常見案例，若前者的說法是「這是總經理交代的案子，不優先做不行」，後者的說法則是「我手邊有另外兩個案子是CEO交代的，這可能沒辦法，還是要請你跟總經理溝通一下」，這個case中雙方借的勢都是高階主管，但後者的位階顯然更高，此時壓力通常會落到前者身上，後者如果聰明，想藉此建立良好關係，他可能會補一句「不然我跟你一起去找總經理，看看有還有沒有其他方法可以解決他的問題」。
看證據、論理
這是文明人的溝通方式，大家就看證據說話，有數據亮數據，有成果看成果，有屍體看屍體。誰的邏輯符合常理，更專業具說服力，誰就勝出。
比拳頭
這種狀況就是看誰的後台硬，誰的位階高，誰的關係好，這一塊我就略過不談了，但我要講一個基本原則，就是要吵架，也要找能做決定，位階對等的人來吵，否則有可能你跟對方的部屬吵了一架，很生氣地去找對方老闆理論，結果他老闆是贊同你的看法的，那豈不是白鬧了一場。真要比拳頭，還是拉攏拳頭大顆的人跟你站一塊就對了。
在我的溝通方式中，我會混合採用1.2.3.4，5.的部分非必要不用，因為溝通的目的其實不在於當下辯倒對方或讓對方屈服於你的淫威之下，而是讓他理解這件事的重要性，並且願意配合沒有疑慮，否則後續的合作仍會有許多問題。
其實吵架爭勝都是一時之氣，勝利的喜悅是短暫的，愉悅的合作關係才是長久的，除非真的碰到太不講理的人，否則我們還是要以和為貴啊。而我也相信，當你是真心想要解決問題，而不是嘗試要切割工作或推卸責任時，勢自然會往你身邊靠，這一點倒不用太擔心。
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游舒帆 (gipi) 探索原力Co-founder，曾任TutorABC協理與鼎新電腦總監，並曾獲選兩屆微軟最有價值專家 ( MVP )，離開職場後創辦探索原力，致力於協助青少年培養面對未來的能力。認為教育與組織育才其實息息相關，都是在為未來儲備能量，2018年起成立為期一年的專題課程《職涯躍升的關鍵24堂課》，為培養台灣未來的領袖而努力。 |
