專案規劃與估算會直接影響到專案本身的健康程度，規劃不當會直接反應在專案的範疇、時間、成本、品質等交付指標上，由於我本身負責的專案都是屬於新產品的發展，很難一次將所有的需求看清楚，必須隨著專案的展開而逐步精進，但因為這種性質，我們可能會在專案執行1/5時才知道有個模組必須要被加進專案裡頭，而這個模組的總工作量佔了整體專案的30%，所以一開始提報給老闆的時程與成本將會大幅增加，專案的SPI/CPI也將失準，為了讓專案後續的運作可以更順暢的執行，一般我會進行重規劃(Re-plan)的動作。
如果你有讀過管理學，相信你應該都聽過麥克波特(Michael Porter)這位管理學的大師，而且對於價值鏈、五力分析這樣的概念應該也不會太陌生，因為這些都是現代管理學的基礎，從提出就沿用至今，即便有些改良，但本質上的變化還是不大的，這本書我覺得最棒的地方就在這，他談的東西都很基本，但卻往往是整個企業運作中最關鍵的項目，例如提到競爭，我們該什麼樣的心態去攻佔市場？談到價值，我們又該從什麼樣的角度去論述我們對客戶的價值？這些都是企業經營的根本，若這些根本已經錯了，那往上的其他行為相信也不會是正確的，所以本書特別著重在以下五個層面，稱之為優質策略的五項考驗：企業的獨特價值、專屬的價值鏈、取捨、橫跨價值鏈的配適性以及如何長期且持續的經營。
若要說在台灣的名人社群，我特別喜歡五月天阿信的粉絲專區，因為這個粉絲專區非常的有人味，我舉一個例子來說，這是在9/22號時阿信在粉絲專區貼的一則貼文，有粉絲到專區中留言，阿信給了回覆，很多位在做社群經營的朋友看到後，都大力讚賞說：「這才是真正的社群行銷」，我也心有同感，透過本篇輕鬆的談我的感覺。
彼得杜拉克在回憶錄《旁觀者》這本書中提到當時「時代」的CEO魯斯邀請他到時代擔任編輯，但他拒絕了，他拒絕的理由是因為他覺得「魯斯招募了很多高天份的人才進入時代，結果這些人一旦加入，一生就再也寫不出什麼著作，甚至在離開後也是。」，這是因為魯斯的風格使然，他講求「團隊新聞作業」，要求每個人都只需擔負其中一項工作，且要符合特定的標準，不論是文章風格或者是用字遣詞，都要具備「魯斯風格」，而也因為如此，那些具備有高度天份的人才，進入時代就會開始接受這種制度的規範，寫同樣風格的文章，做相同的事情，有類似的職涯規劃，這些人才們應該會不甘於這種平淡才對，但偏偏時代給的薪資又很優渥，這些優秀人才們就在這種薪資的誘惑下葬送了自己的天份。
大公司因為員工多，職能多，部門多，所以會需要較多的管理制度去管理，而小公司則恰恰相反，因為員工少，規模小，但很多公司運作的東西卻還是省卻不掉，所以常常出現一個人必須要身兼多種職務的狀況，例如秘書可能還要兼特助，或者在小型開發團隊中，根本是一個人兼PM、SA、SD、PG一路做到底。由於大小公司在運作上是有根本的差異，所以才會出現「到大公司學制度，到小公司學經驗」這樣的說法，但到底真的選擇了大公司時，我們到底該帶走些什麼？到小公司時，我們又該怎麼讓自己過的更加充實？
群體面試畢竟有點競爭與合作的味道在裡頭，你既要跟其他人競爭一個職務，但你又可以藉由其他的人回答來強化自己的回答，集體面試時你可以直接看到你的競爭對手是什麼樣子，你也可以看到面試官對哪些回答比較喜歡，這對你來說很重要，所以千萬要仔細聽、注意聽，不要忽略這些小細節。
讀書會不只是讀完一本書，更多的是你在學習與吸收不同的觀點與思維，那對你的成長才是最關鍵的，昨天有幸參加HPX網站企劃讀書會的三週年活動，這個活動舉辦的很成功，邀請了16位講者做7分鐘的簡短分享，分享的主題不限，主要是鼓勵大家大家站出來將自己的知識、心得、經歷等分享給其他人，是個非常有意義的活動，而我也是其中一個分享者，在我聽完其他15位分享者的分享後，我也吸收到更多不同的知識以及別人的生活經歷，同時也讓我看到來自不同行業的人們，他們看事情的角度。
以上兩個案例其實在一般的企業中也時常出現，第一個案例的問題是沒有接班人的問題，第二個案例的問題是環境與時機的問題，在這個環境中你還是相對弱勢的。
我們現在來談談這兩個問題吧，接班人的問題其實我之前談過很多次了，像是這篇，很多人以為自己擁有了很特殊的專長，只要不教會其他人，那你就能持續的擁有你現在的工作，這個觀念真的是很大的錯誤，因為如果你是個有企圖的人，你擁有的技能特殊性也非常高，那你應該要試著讓更多的人擁有類似的技能，當時機成熟後，你不只可以避免掉第一個問題，你也能某種程度為解決第二個問題鋪路，因為你已經把你的班底打穩，也漸漸的有些成績了(屬於這個擁有這個技能而做出來的成績)，那你就能安穩的升遷了，但如果你是個能力不上不下，又敝帚自珍的人，那我勸你快點跟別人多切磋，因為不是別人學習你，而是你該多跟別人學學。
有些時候大家會不斷的去爭論哪些東西是創新，哪些東西是抄襲，甚至覺得創新才是好的，抄襲其實是很下流的，但其實我們可能把創新想的太過嚴肅，認為非得是「第一個提出」的人才稱得上創新，才稱得上是工匠，第一個想到新概念的人確實是非常棒的，但更棒的是那些將創新概念落實與發揚光大的人，因為有這群人，這個創新概念才顯得更加偉大，這些人若要被說是抄襲者，豈不是太委屈了。
就管理的角度來看，我們會在公司中引用很多別人的創新與創意，我們運用這些創新的事物來改善我們企業的運作，那叫做學習，叫做優化，而不能稱之為抄襲，若你明明看到很好的事物，但卻為了避免落入抄襲的指責中，而讓自己繼續運作在現在的狀況，那就太傻了，不斷的吸收新知，然後內化成自己的知識，並妥善的運用這些知識在你的生活中、工作上，那你本身就在做創新，你在改善你的生活、改善你的工作、改善你的習慣、改善你的作法，這對你來說都是一種持續的進步，我也認為這就是創新，創新不必是前所未有，只要比現在更好、更進步，那就可以被稱為是創新了。
call你的同事前，請先想想他的家人，也想想人家也是需要休息的，而享有這些休息時間也是他們的權力，你沒有剝奪人家私人時間的權力，更不要以不接電話=沒有責任感的高帽子來數落別人，請先想想，事情是否真的有那麼重要，多想兩秒鐘，你可能可以透過mail的方式先讓對方知道，mail的方式是給對方一些緩衝，他可以選擇是否要回覆，如果你非得打那通電話，也請在對方接起電話時跟對方說聲抱歉，因為你打擾了他的休息時間，問完問題後，也不要忘記跟對方說聲謝謝，因為他願意用他休息的時間回答你的問題。
如果你是員工，若你不希望在下班時還接到老闆的電話，你可以選擇不接電話，反正你有數不清的理由可以說明為何你沒接到電話，你可能正在洗澡、沒帶手機出門、正在哄小孩睡覺、在開車等等，你可以等待一個你方便的時間再回電，如果對方真的很急的話一般會多打幾通，或者伴隨著mail一併發送，你多拒絕幾次，別人也會知道其實你是不喜歡人家下班時間call你的，你可以不用很直接的拒絕，也一樣能達到效果。
社群經營需要好一段時間醞釀，觀測指標也會隨著你的狀態而改變，但很多公司其實喜歡在年初就設定好全年度的KPI，而這個KPI是不能隨意調動的，這其實會讓社群行銷遭遇到障礙，另外因為社群經營談的不是廣告的效果，更多講究的是「關係」的建立，但關係通常很難量化其效益，例如當一個粉絲成為忠實粉絲後，可以幫公司創造多少價值？這個問題背後的答案很值得探索，但不談ROI不代表我們就是漫無目的的去經營社群，而是你必須要了解社群可以幫你什麼？
其實很多人一直在complain自己的工作太多太雜，只能熬夜加班才能做的完，但其實讓你真的瞎忙或者沒有忙在該忙的事情上的不是別人，而是你自己，時間管理的第一關是先判定哪些要做，第二關是哪些先做，第三關就是排入時間，最容易被大家忽略的就是那些日常工作，或者需要一段時間才能完成的工作，一個好的工作規劃應該同時考量到每個時段你安排什麼樣的工作，如果老闆要的報告你要花8小時才能完成，業務計畫要花12小時，例行工作則是每天要花1小時，那你應該重新規劃你的時間，當你把你的工作每一項都排進去後(如下圖)，你就會發現時間真的滿了，你根本不該答應別人週四早上的會議。
其實很多人以為Facebook就是現實生活的線上版，或者認為他是MSN的變形，但我想告訴大家，Facebook才不是你想像的那的樣子…
在現實生活中，你不會隨便講一句話就有幾百人聽到，但在Facebook上，你講一句話就會出現在數百個朋友的塗鴉牆上。
在現實生活中，你的murmur只有一兩個人會聽到，但在Facebook上的一句murmur，會有幾百人看到。
在現實生活中，你可以說你是有隱私的，因為不會有一堆人看到你在哪，你在做些什麼，但在Facebook上，你只要打卡，一切就無所遁形。
在現實生活中，不會有人知道你稱讚了誰，但在Facebook上，人人都知道你對誰按讚，你的朋友或者對方的朋友都知道。
在現實生活中，不會有人知道你跟誰說了什麼，但在Facebook上，大家都可以清楚的看到你說了什麼。
「類化」是一個過程，你可能會漸漸的不去提出你的想法，也會漸漸的覺得多做多錯，甚至開始認為做自己想做的事情是個遙不可及的夢想，當你已經打從心裡這樣認定時，其實你已經被「固化」了，若你已經發現自己開始有一些不好的傾向，那你應該開始警惕自己，是該做些改變了，一旦固化，你可能往後的幾份工作都會受到這樣的思維影響，因為這些觀念早已根深蒂固在你腦海，影響的將不是你短短一兩年，而是5年10年，甚至一輩子，環境對我們來說是非常重要的，看一家公司，你可以先看看他的員工都是些什麼樣子，然後想想你要不要變成那個樣子，如果你不想，那你根本不該考慮進這家公司，因為不用幾年，你就會成為那副你討厭的樣子。
我們在推動當責的觀念時，我們可能會做很多教育訓練，告訴員工面對各種狀況時應當如何處理，但我們時常忽略了一點，那就是在績效壓力下，被犧牲的往往就是這些需要大家一起擔起責任才能做的好的事情，你只做你績效指標中規定的內容，久而久之大家就會漸漸的只固守自己手邊的工作，你要怪員工不當責嗎？這其實說不過去的，因為當指標中沒有列，那對員工來說當責就不是被鼓勵的行為，因為他知道就算他當責了，對他的績效可能也沒有一丁點幫助(當然可以建立與別人的差異性)，那你覺得多數人會選擇當責嗎？我相信是不會的，如果一家公司要要求員工當責，那在制度上、管理指標上就應該要鼓勵當責，才能建立起組織的當責文化，否則最終只會淪為口號。
有搭乘過大眾運輸工具的人都知道，在捷運、公車上都有所謂的博愛座，是希望優先提供給年長、行動不便、孕婦與兒童坐的，所以當車上若有年紀較大的長輩時，一般這些座位都是優先讓給他們去做的，但這個博愛座一般人是否能坐呢？其實是可以的，因為它講的是優先但沒有禁止其他乘客乘坐，但如果車上沒有其他座位，但博愛座真的沒人坐，你會不會去坐呢？我問了許多朋友，大概80％左右的人都不會去坐，只有不到兩成的人說他會坐，等到有其他需要讓座的乘客上車時他才會起來，既然博愛座並不是一般人不能坐的，那為什麼大部分的人都不會去坐呢？因為大家心裡始終認為那不是自己該坐的，坐了可能還會被其他人白眼，不坐博愛座這件事情並沒有明文規定，但大家會盡量避免，這就是所謂的潛規則。
不只一次，我在簡報的場合中聽到了許多連我這種技術背景出身的人都很難理解的技術術語，而在場大多數人都非技術底子，這其實是一個簡報中很容易犯的錯誤，我們有很棒的產品，很好的成果要說明，結果台下的人卻沒有一個人聽的懂，這個問題出在哪呢？主要的原因是「我們沒有用聽眾聽的懂得語言說話」，相信這句話大家都能理解。
這種狀況其實在我們身邊正不停的在發生當中，每個決策與行動都有其背後的目的，但這些目的是否已經讓每個人都了解？公司在實施一個政策時是否有清楚的告知公司同仁原因？是否有將這樣的精神給傳遞下去？很多時候高層喊了一大堆口號，但實際接觸我們客戶的員工們卻一點都不清楚為什麼要這樣做，因此最後的結果都出現了很大的偏差，這不是員工的問題，而是政策在執行時沒有清楚的將目的與作法給表達清楚，才會導致這種錯誤的結果，很多企業談以客為尊，但背後的精神是否有傳遞讓第一線的服務人員們知道，並透過教育訓練以及管理機制讓員工們清楚以客為尊的好處與目的，那以客為尊才不會淪為口號。
你不只接收，也進一步思考，並將思考的結果回饋給主管，接收-->思考-->回應這是一個互動上的最佳模式，千萬不要只是接收，最後以下面這張圖作結，其實人與人溝通應該是持續的，唯有自己開始擔任一個資訊與知識的主動提供者，對方才會願意持續的與你互動，而你也才有機會成長
培育部屬的問題，最常出現在要找人來接手管理職時，專業職變成管理職是一個比較大的轉變，看重的不僅僅是專業，專案管理、人事管理、行政管理等工作都是一種新的挑戰，所以常常聽到有人跟我說：「我的人都還不成熟，還不能升起來當主管。」，但其實若你平常就有在思考這件事情，你應該在日常工作中就訓練他做PM，也可以讓他參與每個月的部門月會，讓他知道月會是怎麼一回事，報告的重點是哪些，這樣他的觀念就會比較清晰，甚至可以讓他協助製作簡報與進行部分議題的報告，也讓他熟悉一下如何簡報，這些都不是透過教育訓練可以教的來的，你必須在工作中持續的讓他接觸、練習，並且指導他正確的觀念與方法。
