策略規劃(8)-展開行動方案

現況與目標間的差距,稱之為落差,財務落差,指的是應當有個現金與目前手上有的現金,兩者間的差距;人力落差,指的是我需要有30個人來消化所有的工作,但現在只有20人,中間的10人差距,就是人力落差,而這些落差則是我們要克服的,所謂的行動方案,則是為了填補上落差,我們所採取的行動。

定義落差與檢視落差

策略地圖展開後,我們先看到的是策略目標,而每個策略目標根據我在策略規劃(4)-策略目標設定這邊文章中所述,它必須要符合SMART原則,這一點很重要,我必須要再次提醒,因為若你的目標不夠明確可衡量,那你就無法評估現況與目標間的差距有多大,也就是落差是大是小你是無法獲知的,差100萬跟差1億元的財務落差,採取的作法是完全不同的,所以要評估落差的第一步,你對現況的把握度要足夠,回到前面這篇我就曾提過,你對現況的掌握來自於充足且正確的資訊;第二步則是對目標的掌握,當現況與目標你都能清楚描繪,那兩者間的落差有多大你就清楚了。

一般來說,財務目標是最容易量化的,所以財務落差的識別往往也是最容易的,難的是那些相對難衡量的事物,例如員工忠誠度、員工工作成果、品牌價值、風險等。但我想強調的是,它們並非百分之百不可衡量,你仍然可以找到一些有幫助的指標來作為你衡量的依據,進而降低不確定性。例如倒閉風險,你可以從資金使用狀況、現金流、銷售業績、客戶退貨狀況、競爭對手成長狀況等多方面來得出公司會否倒閉的風險值,即便只能衡量其中的 30%,但你已經把不確定性降低了三成,比本來強得多。不要期待能百分之百的衡量一件事,也不用期待商業上的所有事物會百分之百準確,商業問題不是單純的數學題,但只要愈來愈趨於準確就會有所幫助。

在前一篇文章的最後,我放了一張表,是所有KPI的列表,而一般在製作該表單的過程中,我會再補上一個欄位-現況的數值,從目標與現況這兩個數值的差距,你就能清楚看到要達成今年的策略目標,我們的挑戰會在哪,而要完成這些挑戰,我們就要設定好對應的行動方案(action plan)。

設定行動方案,填補落差

常常有人問我:「KPI與行動方案在運用上有什麼差異?」,我的答案是:「KPI是用來定期衡量成效,而行動方案則是用來填補落差。」,當你發現KPI沒達成時,代表執行有落差,此時你就要設定一個行動方案來填補上這個落差,如果你不健忘,我先前在這篇中曾經提到行動方案這個詞,用更通俗的名詞來描述,就是專案,而如何設定行動方案才對呢?以下我用一個實例為各位示範。

上圖是我在前幾篇中曾用的到一張圖,如果今年的財務目標中有一項是降低獲客成本35%,在分析這個問題時,一般我們會思考究竟有哪些流程能調整以達到降低成本的要求,經過盤點後你可能找出以下幾個行動方向
1.名單獲取成本過高,主因為廣告投放策略有部分投放在無效渠道上,導致有5%左右的名單浪費,而近期的landing page轉化率有明顯下降,從原先的7%降到5%
2.透過面銷的銷售成本過高,銷售流程中有些制式但對銷售助益不大的活動應該可以取消,而產品C本身單價較低,複雜度亦低,可以改用電銷或電商模式進行銷售
3.產品首頁、註冊頁、landing page的回應速度太慢,操作動線不佳,付款時偶有出錯
4.產品未形成口碑效應,來自客戶推薦的業績占比僅有5%,若可設計合適的referral program,在服務過程中主動要求客戶推薦朋友,應能有效提高
5.當先支持的支付渠道不夠,近期已經有15%的客人開始改用新的第三方支付,但現在我們仍不支援

而這些行動方向,會往下形成更具體的行動方案,並分別指派合適的部門負責執行:
業務部:將20%的業務開發工作改為電銷,負責人並請產品部設計電商系統
行銷部:(1)優化廣告投放策略,在高轉化率渠道上多投廣告;(2)優化landing page,提高轉化率
產品部:改善首頁、註冊頁、landing page用戶體驗、整合新的第三方支付方式
客服部:規劃referral program,主動致電請優質客戶推薦

在策略規劃期間,因為時間有限,加上參與的人員也不盡然都是實際執行人員,對專案的全貌掌握度有限,往往只能有個概略的計畫,這階段填寫的行動方案內容可能僅包含專案的目標、PM、主要專案成員、時程期待、預算等,到此步驟,我們的策略結構已經愈來愈趨於完整,如下圖,這已成了一個追溯效果極強的結構,也是策略管理的基礎,以降低獲客成本35%這個策略目標為例,對應的行動方案會有6個,所以理想狀況下,只要確保這6個行動方案完成,策略目標一般也能達成

行動方案規劃常見問題

行動方案設定與執行攸關策略能否被正確落實,但在實務上我們卻也常常看到專案完成了,事情做完了,但卻沒有任何效益發生,為什麼?以下我將為大家剖析行動方案設定常見問題。

1.行動方案與目標的關聯性弱

也就是做了A專案,但卻不知道能否得到B結果,以上述的例子來說,就是完成了方案1~6,但卻沒有降低35%的成本,更慘一點的,甚至連這個方案是否真的能降低成本也不知道,試問,這樣的行動方案還有做的意義嗎?

要解決此問題,最基礎的做法還是讓專業的人來回答此問題,但我前面提到,在時間有限的情況下一般我們不會把行動方案展的太細節,但如果你今天進行的是一個為期2-3天的策略規劃活動,那你將有足夠的時間將各一級部門帶開,往下把行動方案細節展開,而在展開過程中就要邀請專家團隊參與,讓這些人一起檢視這些方案,趁早把行動方案弄對

2.未考量資源的限制

很多的公司在年初時做了詳盡的策略規劃,行動方案也很詳細的展開了,整體看起來既完整又豐富,但到年底時回頭檢視,卻發現策略的落實度僅有20-30%,撇開市場變化性不談,很大一部分原因都是未考量資源的限制,當你擬定的策略所需要的人力資源是現在的兩倍,但卻未有這樣的人力預算時,你的計畫注定無法被完整落實,所以在擬訂計畫時,確認費用、人力、時程等各種資源的限制與可用性是非常關鍵的。

延伸閱讀:專案規劃過程常犯的那些小錯誤

3.輕忽了跨部門議題

有些行動方案可能牽涉到其他部門的資源,面對跨部門專案,彼此對專案的優先順序可能有落差,對你來說最重要的事,對對方來說可能只排在第8.9的優先級,究竟是他來遷就你的順序,還是你配合他的順序呢?這若不先溝通清楚,最後就是兩個部門的目標都無法達成,當要追溯責任時,組織的政治問題就會浮現,而打破組織政治最高段的作法是「建立彼此共同的利益」,當彼此的利益相同時,組織政治的問題暫時就不存在,所以你可以透過溝通的方式來建立「作這件事情大家都有好處」的觀念,又或者透過共同的高階主管來打破部門間的藩籬,因為當大家都在同一個部門時(都歸屬於高階主管帶領的團隊),目標自然是一致的。 

延伸閱讀:
跨部門專案團隊的組織政治學
面對跨部門專案,專案經理扮演的角色

結語

這系列文章寫到這,我們大致已經將策略規劃的工作談完了,下一篇我會先針對前面這幾篇文章做一個整體性的彙整,緊接著我會再針對一些策略執行的細節與策略選擇的觀念做分享,希望這系列的文章有幫助到各位。

游舒帆 (gipi)

探索原力Co-founder,曾任TutorABC協理與鼎新電腦總監,並曾獲選兩屆微軟最有價值專家 ( MVP ),離開職場後創辦探索原力,致力於協助青少年培養面對未來的能力。認為教育與組織育才其實息息相關,都是在為未來儲備能量,2018年起成立為期一年的專題課程《職涯躍升的關鍵24堂課》,為培養台灣未來的領袖而努力。