gipi的學習筆記-經營管理、數據思考、終身學習

有些人或許天生命好，生來的條件好、環境也好，所以自然而然地往領導者的角色走，雖然不見得很稱職，但因為資源或後台夠硬，還是硬站著重要的崗位不放，人前人後都有人擁簇，但這樣的人，基本上並不滿足我們對領導者的期待

前幾天在台北技術社群中分享技術人員如何與老闆及業務部門門進行無礙溝通，我沒有談太多簡報、溝通或說服的技巧，我想回歸到一個更本質的東西-信任

早上看一篇文章講到努力工作10多年，卻只升到襄理，每次拿出襄理的名片時都覺得丟臉，而也因為太投入在工作上，搞得跟老婆、小孩成了陌生人，這又讓我想到兩個朋友的故事。

「當一件事情對你足夠重要時，你就會想盡辦法去達成，找藉口，就不會是你的選項之一。」

「對我來說教育的目的是：讓學生了解週圍的世界與自身的天分，以幫助他們擁有充實的人生，並成為有熱情、有生產力的公民。」

~《讓天賦發光》Ken Robinson

「你覺得什麼樣的人值得幫？」

一位好朋友在極其無奈的夜晚問了我這個問題，他說他這陣子幫了一些人，但對方要不就是要更多，要不就是把他的幫助視為理所當然，有些甚至拿完好處轉頭就走。

「覺得很沮喪，很累人啊。」

要看一個主管的管理質量，就看他怎麼開例行性會議的。

前幾天有個朋友問我：「學習對我最大的好處是什麼？」，我腦袋裡想了很多個制式回答，例如「改變自己對這個世界的認知」、「提升個人看待世界的能力」、「獲取不被世界淘汰的能力」、「自我能力的持續累積，為未來做準備」之類的，後來我想了想，還是這個最貼切：

「學習，最大的收穫就是改變對經驗的解讀與認知。」

最近有個之前的同事準備轉換跑道，他想要跳脫熟悉的領域，轉換到一個全新的工作上，他來找我聊聊，期間不外乎諮詢我對於轉換跑道的想法與建議，當然也會想要了解我又是如何做決定的，其中有幾個問題我覺得可以分享給大家參考

我一直認為，學生除了要具備獨立思考、解決問題的能力外，在專業能力的培養上應該更偏概念、知識，更多的去探索Why，而不是直接落入到What跟How，更多的理解工具與流程背後的原理，而非僅僅會使用工具與依循流程。

人的能力不在於他掛過什麼頭銜，而在於他真正經歷過些什麼，而很多人其實不知道自己的經歷可以做些什麼，這其實是很可惜的一件事，如果你對某個職務工作有嚮往(後續簡稱理想崗位)，務必要花時間去研究該職務應該具備哪些能力，你可以思考在目前崗位上，有哪些經驗與能力是與理想崗位符合的，又有哪些能力是在目前的工作崗位上能培養的。

現況與目標間的差距，稱之為落差，財務落差，指的是應當有個現金與目前手上有的現金，兩者間的差距；人力落差，指的是我需要有30個人來消化所有的工作，但現在只有20人，中間的10人差距，就是人力落差，而這些落差則是我們要克服的，所謂的行動方案，則是為了填補上落差，我們所採取的行動。

當策略目標都被敲定下來後，接著要問的就是我們如何去衡量這個目標執行是否到位？是否達到我們當初的預期？此時，績效指標的重要性就被凸顯了，本文我主要針對績效指標設定的重點做說明。

策略規劃這個主題乍看之下似乎只跟中高階主管或者經營團隊有關，這些年來在工作上我不斷讓同仁們吸收關於策略面的知識，從manager、leader、PM與一部分的資深同仁，我會再年度或半年度的會議中跟大家說明往下公司與部門的策略方向，時間足夠的話我也會把這些策略擬定的原因與思路跟大家說明，一開始只是希望大家的資訊透通一致，對於後續策略的推動會有明顯幫助，然而這個動作的長期效益卻遠遠大於我的想像，因為有愈來愈多人清楚這些決定是怎麼來的，也漸漸的能跟上我的思考節奏，大家的思維開始對齊。

上一篇我們談到策略地圖的四構面，或許大家心中會有個疑問，「如果我公司已經是間百人公司，我所有部門要做的事情就全部展開在這張策略地圖中？如果是，那也太複雜了吧。」，所以本篇就針對這個問題跟大家做些分享，如何將策略地圖從公司層級一路展開到部門層級，讓組織的運作能從上到下貫串起來。

前面幾篇大致將做策略規劃前的準備動作先說明完，本篇開始會進入策略規劃的實際操作，而在這我使用的工具是策略地圖與平衡計分卡，許多人對策略地圖(Strategy Map)與平衡計分卡(Balanced ScoreCard)有一些負面的認知，認為這類的工具僅適用於大公司，或認為用KPI來管理是一種罪惡，我希望藉由我往下的幾篇文章可以讓大家更瞭解這兩個工具，並且真正的幫助到各位。

上一篇文章談到策略的形成，緊接著我們談策略目標該如何設定，前一篇談到的願景與使命，我們可以把它視為企業長期或最終希望達成的遠程目標，但那因太宏觀，一般不會有太過具體的計畫，有的只是大方向與大原則，而若要落到每年、每個月或每天的工作上，我們必然得設定好短(半年內)中(兩年內)期的目標與計畫，並穩健落實，往下的幾篇我會分別跟各位談談如何設定有效的目標，並展開成可被落實的策略與行動方案。

第三篇文章跟大家談，究竟策略是怎麼形成的？要進軍新市場、差異化產品、深耕舊客戶或異業合作，究竟企業的策略方向應該如何選定？本文就跟大家分享，一家企業的策略是如何形成的。

很多老闆或公司主管對組織架構的規劃常感到頭疼，覺得組織怎麼調整似乎都不對，而不同的組織架構似乎都各有其優缺點，本文我主要就我的觀點來分析這幾類組織的特性，首先我先就部門分工的角度來看幾種常見的組織架構，分別是功能型、專案型與混合型組織。

這是策略規劃系列文章的第一篇，要跟大家談的主題是企業的使命、價值觀與願景。

很多人可能會覺得這三個字很老派，只是說些誰都知道的事情，但就我過往的工作與輔導經驗，我認為很多公司事情做不好，問題就出在這，因為使命、價值觀與願景是決定一家企業會長成怎麼樣的關鍵點，對我來說就是起心動念的那些事。