不斷弱化的『溝通』能力，正在慢慢侵蝕你其他的能力！在專案裡，有許多的衝突來自於『溝通』的不良，例如不明確的工作指派、對顧客需求認知的差異、未與主管保持狀況回報…等，而這些不良的溝通，都為專案帶來了嚴重程度不一的影響。專案管理裡有一句話說－PM的工作90%在做溝通(Approximately 90% of a Project Manager’s job is communication.)！換句話說，『不擅溝通』將是一位PM做好專案管理很大的障礙。什麼是『溝通』呢？『溝通』即資訊的傳遞，發送者藉由傳遞訊息(Message)來達到與接收者之間意念的了解。而如何讓訊息得以完美地在發送者與接收者之間傳遞、如何確保一個完美的溝通，溝通模式(Communication Model)讓我們了解溝通的形成與此形成過程中的相關元件有哪些，在 PMP課程 上課時，我們針對溝通模式做了詳細說明，也針對溝通的功用、溝通的方式、溝通的障礙…等做了介紹，在此就不多加贅述。
專案（規劃）的本身就是一個大假設！它假設了專案的一切皆如預期，沒有突如其來的天候變遷、不會發生法令變更、資源皆能如期到位、成員不會生病請假、每項任務皆能如期如質如預算的完成…等。但事實是，這些假設不一定成立。而當假設不成立時，風險也因而誕生了！風險的必要條件之一－『不確定性』。『風險』必須具有二項要件，一是它的發生具有不確定性，二是它發生後會對專案目標（至少一項）產生衝擊影響。簡言之，『專案風險』是一個會對專案目標產生衝擊影響之不確定事件。就像我們常講的『意外』，雖然『意外』乙詞為負面之意，而專案風險可以是威脅、也可以是機會，可以是負面事件、也可以是正面事件，並不全然都是對專案不好的。在此，我們將略過正面風險，而以負面風險之管理為主要討論。
無可避免的，專案總是有很多變更，因為很難事事如料，變更總是在所難免。而『變更管理』這個議題的本身，也十分的複雜。專案從開始到結束，PM一直要做變更管理，變更管理也是專案管理其中一項重要的課題。『變更』要納入管理。對於『變更』，把握住一個原則是，『不怕專案有變更，只要變更在你的管控下』。專案的變更，先要記錄下來（以免久了忘了或漏了），然後去用功了解變更的原因、變更的內容，去分析它對專案的相關影響，並一致地更新相關專案文件，再據以實施變更，並追蹤確定其已實施完整。也就是說，你要知道變更，然後掌握它。那麼就不怕發生專案變更，因為變更皆在你的掌控下。
委外雙方應『尊重合約精神』－不是甲方欺壓乙方、乙方愚弄甲方！＜角色一：你是客戶，一般尊稱甲方＞如果你在簽約的第一天起，目的就是要搞倒廠商，那你就盡量去想要如何佔乙方的便宜、如何讓乙方疲於奔命、如何塑造讓自己感覺是尊貴的Buyer…。＜角色二：你是供應商，一般稱作乙方＞如果你在簽約的第一天起，目的就是要欺騙客戶，那你就盡量去想要如何利用你的專業、如何愚弄甲方的無知、如何塑造讓自己感覺是比客戶懂得多的Seller…。但～如果你們簽約的目的都不是以上，而只是雙方要一起合作完成一項任務，那雙方何不朝向『夥伴關係』來發展－『相互合作，以達成任務』。
老闆叫你要做好時間管理，你以為那就是把時間控制好嗎？不，差遠了！『時間(Time)』，是你無法控制的；你能控制的是『時程(Schedule)』，不是時間！要做時間管理，那要先了解你所要管理的這個對象－『時間』，它是個什麼東西？它有什麼樣的特性？你愈能了解它的特性，才愈能管理它。上帝對人最公平的一件事就是，不論出身、不分貧富、不管身高、不看長相，每個人的一天都一樣擁有24個小時。你不必花錢買『時間』，你就擁有跟全球首富一樣多的時間。也可能正是這個原因，讓你特別容易忽視它的價值。但專案的真實狀況是，『時間』是你想買但花大錢也買不到的。而錢買不到的東西，最昂貴！你恐怕得更珍惜時間，必須要很費心地安排這項資源的運用，將它耗用在必要的地方。
『巴萊』（賽德克語Bale），意為「真正的」。『出草』，意為「獵首」。『紋面』，是成就與榮耀的印記。男人必須經過出草獵首的洗禮，女人則要熟稔織布技巧，才能獲得紋面資格。沒有紋面的男人，不被認為是男人。一臉白淨、沒有圖騰的人，就不是「真正的賽德克人」，無法得到族人的尊敬及認同。賽德克族祖先告誡族人要謹遵祖訓，要辛勤工作，追求「真正的人」，死後才能通過彩虹橋，得到靈魂的永生。
學員說她在網路上看到一篇文章，問我對該文的想法…該文是以輕鬆、戲謔的方式介紹PM的工作，像是PM是做公關、要出場見客、不可以挑客人、PM薪水中有部分領的是遮羞費、PM不一定事事有決定權，但一定被要求對事事負責，PM總是被要求以更便宜的人力、更短的時間，完成更多的工作，當PM要訂便當、清垃圾、買點心、送茶水、做簡報…等。這篇文章很有意思、很趣味！我也常看詼諧的漫畫或戲謔的文章，其實在其戲謔的背後，隱藏了作者想要探討的深層意義，若去看這個部分，會很發人深省。『自怨自艾』是多數人的選擇性知覺
平井憲夫，一位東京電力公司員工，在核電廠工作二十年得癌。死前他勇敢站出來，把工作所知的核電真相公諸於世。他生前的最後吶喊，在十五年前就預告了核電廠今日的災難。小倉志郎，曾參與福島核電廠機械部門設計，他多次以筆名發表文章，提醒日本人核安的重要。在福島核災後，身為核電廠第一線員工的他，也成為日本媒體最倚重的專家之一。核能機組每運轉一年，就必須停機做定期保養。因為原子爐會產生高氣壓，配管中則有攝氏三百度的蒸汽及熱水，這些會使配管的管壁或汽門嚴重磨耗，因此必須定期更換，但這些作業卻使工人飽受輻射汙染。他們在高度心理壓力下工作，絕對無法維持好的作業品質。有一次核電機組裡有一根螺絲鬆了，排出的輻射量相當驚人，為了鎖緊這根螺絲，我們準備了三十個人，離螺絲七公尺遠的地方一字排開，聽到「預備，跑！」的號令就輪番衝上去鎖，一到那裡要數三下，輻射測量機的警鈴就會響起。由於時間太過緊迫，這個才三轉的螺絲，就花費了一六○次的人力，四百萬日圓的費用！或許有人會覺得奇怪，為什麼不把核電廠暫停起來修理？因為核電廠只要停一天，就會帶來上億日圓的損失，電力公司才不會做這種虧本的事，在企業眼中，金錢比人命重要。
讀書、上課、聽演講、觀察別人、與人交談…等，這一切最後要有一個『反思』的動作來完整它。反思，讓你有機會成為更好的人！遇到的每件事、每個狀況，有好的、有壞的，有成功、有失敗，我都做這個動作－『反思』。反思後，總能讓我有所收獲。平時就要做，一點一滴的累積，讓你有機會跟昨天、跟去年、跟過去的你不一樣！要『自省』、才『受用』！『那位PM真得很爛，不會規劃、不會帶人、不會溝通….』檢討別人，說他個三天三夜，不是什麼困難事。但我是否也有類似問題或其他缺點，我是否能夠借鏡自省。如果我不會自省，那這個批評，只是徒勞（當作發洩可以）！
前幾天，朋友之間聚會，大家閒聊到最近發生的這些事件，很感慨地提到，企業接班人為了能在短期內交出漂亮的經營績效，能給股東們一個交代，最先想到的總是”砍成本”！也許是因為『成本($$)』它總是特別惹眼，數字調小了，『績效』也就立即顯現了。於是，提高績效的最快手段，總是從砍成本、裁員開始。但是，只做砍成本或過度砍成本之後的反噬，所要付出的代價，總是遠比省下的更為可觀，最終也總是得為此付出更大代價（ex.損害補償、營收下滑、股價下跌）。
有時，我們會因為一個人程式寫得很好，就認為那他系統分析應該也會做得不錯，於是升他做系統分析師，但不給他做為一位系統分析師該有的訓練；有時，我們會因為一個人系統分析做得很好，就認為那他專案管理應該也會做得不錯，於是升他做專案經理，但不給他做為一位 PM 該有的訓練。同樣地，我們也會因為一個人程式寫得不好，就認為那他系統分析應該也會做得很差；或者因為他系統分析做得不好，就認為那他更別想成為一位 PM 了。以上即所謂的光暈／月暈效果(Halo Effect)。但～其實，我們不應以一個人在現職上的表現，就給予過當的推論。
在台灣，恐怕每五位PMP就有三位會告訴你PMP沒有用！對於台灣證照市場畸形發展的原因，我仔細思考，恐怕追本溯源會是在學習者本身的心態！學習者僅以考取證照為學習的動機及目標，以為取得了證照就是有價值的，只可惜～PMP證照已不是個加分(plus)的證照，而是個基本配備(must)！市場總是這樣的，有需求就有供給！因為學習者（需求者）以“考取證照＂為唯一目標，因而造就了市場上僅以“考取證照＂為唯一目標的教學者（供給者）。於是～這樣的市場供養了這樣的補習班，提供填鴨式教育，致力於要求學員背熟大量考古題，但卻不理解知識邏輯。這樣的教學方式，讓學員只接收到一個訊息－這是個躺在書上的理論，只是為了考試。
如果Selina這場戲的劇組成員中有任何一位具有風險管理的觀念，在進行這次爆破任務的事前，能進行完善的風險管理流程，就一定能辨識出可能發生人員灼傷的意外，然後事先採取必要安全措施，就至少會在現場備有消防器材、醫療急救設備，甚至事前做過嚴格評估、反覆的精準演練，那這個憾事就不會發生、或至少傷害可以降低很多。儘管當時天候不佳，難以控制老天爺的變臉。但如果遊輪出航前，能執行妥善的風險管理流程，預先想到可能發生天候不良的狀況，船隻就會執行安全檢查，嚴格遵循安全規定、不超載，那就不致發生意外，或至少死傷人數可以大幅減少。
『顧客在某次談話中提到了他的一個經驗，提及他曾經參觀過同業的機房有一項很棒的設計….』、『廠商在某次會議中提出一項議題，提及目前此項技術在不久未來的可預期之被取代性…』、『使用者在某次討論時提出一項提醒，提及該業務作業在某些特定狀況時會發生的些微差異…』、『成員任意做了一項未經審查核准的變更，沒有留存記錄，也沒有與其他團隊成員做溝通…』。工作上處處是容易被人輕忽的“小事＂，但一不經意，它們就會長大，小事就變大事了！它們是細節，但不是小事！
記得我在接下公司CTI客服系統建置專案的時候，公司並沒有一套招商、選商的流程。但我不因為公司沒有制度，就作為自己專案可以失敗的理由。首先，我很認真地去書局、網路上找資料，尋求同業、廠商、客服中心的專業諮詢，很用功地去請教、了解客服系統的相關知識，包括：什麼叫客戶服務？客戶服務的業務範圍有哪些？什麼叫CTI電腦電話整合系統？什麼叫客服系統？客服系統可以提供哪些功能服務？同業已經做到了什麼水準？…等。
上課時，有位學員跟我說，他們公司的PM一個人要同時管理數個專案，他現在一個人就要管八個專案；另有學員跟我說，他們公司的PM要身兼數職，除了作PM，還要兼作SA、兼作Programmer。我問他們說，那你們家的專案都可以如期、如質、如預算嗎？他們都說，不能啊，都Delay啊！我又問，那不需要改變、調整嗎？他們只說，公司就是這樣。其實～合約的利潤或專案的績效是來自於管理的成效！
幾週前有位學員下課時跑來找我，他說：『老師，我的主管有意思要指派我去擔任某個專案的PM，但我很猶豫，還沒決定要不要接受，因為我們公司沒有一套好的制度，做專案很辛苦，我怕專案會失敗。….』聽完他說後，我說：『去接！這是你的一個好機會，讓自己有機會去歷練PM。』我鼓勵他：『<往好處想…> 公司沒制度，那很好啊！你想，公司如果已經有了一套制度，而建立制度的那個人並沒有好的觀念，不是一套什麼好制度，那你反而要為了符合這個制度，費時做許多事，那不是更累。公司沒有制度，那你正好可以自己決定自己專案的做事方法，自己建立一套制度，這樣不是很好嗎！』
雖然專案的本身看似皆為技術性任務，但要任用適當的人力資源去完成這些技術性任務、要以最有效的投入來獲取專案價值，這本身就是一項管理性任務。專案團隊成員的技術優劣是影響專案成敗其中的一項因子，但不是全部，專案的成敗不全然歸究於團隊成員技術的強弱。一個二二六六的專案管理，卻期望能交付出成功的、符合顧客需求的專案產出，這本身就是不合邏輯的期待。
在說明會上、在課堂上，我很明白地告訴學員，考PMP並不難，考PMP並不需要很懂專案或很懂管理，考PMP只需要很熟PMBOK的42個流程ITTO，並且運用解題技巧，就可以Pass了。也因此，同理可推，某個人考過了PMP，並不表示他就懂了專案、懂了管理，唯一可以確定的是－他很熟PMBOK。所以，你不是要培養自己成為PMP，這只是一個過程，你要培養自己成為Real PM。
『論理』是一種能力。做PM，要能論理。因為做PM，要做利害關係人管理；因為做PM，要做對的事，最終才能成事。不能論理的PM，恐一文不值；一流的PM，要能論理！
